在所谓的“企业经营研讨会”等企业高层管理人员参与的研究及演讲会上，有关“改革企业的客服中心”的话题经常涉及到，特别是随着CRM的盛行，这种“改革”就更引起了高层管理人员的关心。高举“CRM是企业文化”的旗帜，以客服中心为重点进行企业改革时，如果不是老板亲临指挥，下属们肯定会遭到其他人近乎于“威胁”的训斥。

根据经营研讨会的题目、咨询团队的关心程度等等，大家经常会强调企业风气的改革和老板参与的必要性。这使得老板即使有三头六臂也应付不过来。难道在客服中心的改革中“老板的参与”是必不可少的吗？

老板主导的项目不会失败

换言之，对日本的白领阶层来说，老板参与的项目不可能失败。

本来项目评价应该是综合的、多方面的。但是可能会发生只强调片面情况，强词夺理地制造“项目取得成功”的现象。甚至会发生根本不关心成败与否，而且项目的存在本身也渐渐从人们的记忆中消失的事情。所以，虽然老板亲自策划主导的项目不一定成功，但只要他不下台，就不会有人说“项目失败了”。

如此说来，经营顾问一般都是正确的。而且在大部分情况下，高层管理人员深入参与的项目“是成功的”。

信息系统部门主导时易出现无法使用的系统

客服中心相关技术的改革速度相当快。把先进系统引进到自己的客服中心，来享受这些技术革新的优点，并获得相应的效果，这有助于“客服中心的改革”。（见图一）

图一

这是调查美国客服中心的管理者们如何评价自己公司引进技术的统计表。虽然“满意”并不意味着“相关技术被有效利用”。可是从调查结果来看，他们对技术的满意度相当高，并且看起来都在有效利用相关技术。

那么日本会是怎样一种情况呢？让人遗憾的是，在很多企业都能发现没有使用的、处于休眠状态的系统，这不仅仅存在于客服中心。比如，PBX和一台电话机是一样的。我不知道有多少企业能真正理解并完全应用相关功能。很多有用的功能常被人们忽视。

导致这种问题的最大的原因是用户不了解这些功能。这是引进系统的策划者、立项者和现场使用者之间的差距造成的。他们还没有意识到那些功能，这很大程度上起因于策划负责人的懒惰。

信息系统部门负责引进系统时，容易发生这种现象。他们虽然充分了解新技术、系统的背景及意义，但在业务的应用系统方面比较粗心。从这一点上来看，新技术的引进最好委托给能够亲身体验系统的用户，或者能冷静思考经济效果和新技术的有效利用方法的财务负责人(或者两者共同负责)来确定。

与老板认识上的差异

不幸的是，世上存在着跟上述情况完全相反的认识上的差异。高层管理人员不仅要依靠前面所述的“研讨会”获得情报，还要在自己广泛的社会活动范围内，对现存的很多问题起到提醒、导向的作用。

然而，因对内外变化的认识速度存在差异，老板的问题意识很难在公司内部落实到基层。如果能消除这些差距，就不能武断地判断老板主导的“改革”一定是错误的。

客服中心的革新是现实的革新

实际上对客服中心来说情况变得更加复杂，因为它关系到“经营的革新”。客服中心凝缩了公司内部的业务，并且需要具备顾客和公司内部部门之间联系、现场办公室和后勤办公室的综合处理等功能。这需要从熟悉实际业务处理和市场活动的观点出发，具有深邃的洞察力。具体实施时，如果没有商务流程设计和系统支持就无法应付。并且在树立经营理念和问题意识的同时，也要了解有效利用这些内容的综合软件、顾客联系流程的控制、数据库构成及其有效利用客服中心特有的电话技术和网络的构成等等。

以客服中心为核心，进行企业改革时，必须认识和理解“在现场改革企业”这种现实。当然，不应该都由负责人独自来承担全部改革项目。但这个负责人至少要具备全方面的理解力和构想力。

老板的作用

另一方面，把改革项目委托给高层管理人员之外的人时，也会面临很多困难。即使该负责人具备了上述的资质和能力，还要克服来自公司内外的阻碍改革的压力。这需要付出很多艰辛并要求管理层给予很大的权限。

“改革”在某种意义上有着否定现状的含义，这里隐藏很多麻烦因素。虽然仅仅是业务处理方面的改革，但相关业务负责人往往会认为那是对自己人性的全面否定。这样对于持有这种想法的负责人的安抚工作最终还是落到高层管理人员的肩膀上。

虽然老板能做出决断，但……

当然，也有高层管理人临阵指挥，并出色利用客服中心进行业务改革的案例。

主要进行维修业务的某客服中心就是一个好例子。如果是一个对技术有信心的企业，这种在客服中心进行网上技术支持，并且对技术水平很有信心的公司往往会有很多人怀疑改革的成功。但这家公司通过彻底的业务分析和基于BPR(Business Process Re-engineering)的全公司业务体制的改革，竟然成功的只用电话解决了30％的故障咨询。而且电话业务中采用了不少没有网络支持经验的新职员。

这个项目的常务负责人，亲自到现场进行现状分析，并努力把握问题要点，据说当时他“像系长（课长以下的职务）一样忙得不可开交”。这是高层管理人主导下实施的“客服中心改革”，但是如果没有像“超人”一样的常务负责人，期间估计会面临更多的困难。所以与其说这是一件“高层管理人主导的案例”，不如说是“主导者偶尔成了高层管理人”。

不管怎么说，如果考虑到高层管理人员在庞大企业中的责任和义务，即使老板能决定进行“客服中心的改革”，但这也很难顺利实行。

但是一旦经过改革后并进入正常轨道的“客服中心”，可以实施改革后的扩大再生产，并作为企业改革的现场，继续发挥改革的实效功能。

CCMW