随着国内经济的发展，呼叫中心价值日趋显化，规模化发展是当前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定规模的呼叫中心都会通过如呼入电话、电子邮件、网站、传真、回呼等方式与客户进行接触，所以，我们也可以称其为“客户接触中心”。

国内一千座席以上的大型呼叫中心不乏少数。大型呼叫中心与小型呼叫中心相比，管理难度更高。笔者将从以下几方面和大家共同探讨目前国内大部分大型呼叫中心存在的几种困难与不足，以及有哪些改进的措施。

困难之一：招聘难

大型呼叫中心拥有员工几百甚至上千人，每年人员流失率可以高达约20-30%。对于人员流失需要有一个全新的概念，人员流失并不仅指那些离职的员工，而应包括那些内部调岗的员工，即不再参与生产的员工都算人员流失。人员流失情况应按月进行计算，如1月流失率为3%，则全年流失率预计为3%*12=36%。

为保证呼叫中心的正常运作，人事HR部门需要对全年、季度的人员流失率进行预判，进行预招聘工作才能不“被动挨打”。如8月是某呼叫中心的离职高峰，则人事HR部门需要提前进行招聘工作，保证在8月的时候新招聘的员工已经培训完毕，能够上岗工作以弥补人员缺口。

HR的工作很重要，做得好不好将直接影响了呼叫中心的成本与收益。如果招聘了一个不合格的客服代表，他提供了劣质的服务给客户，导致客户重复来电，导致服务水平下降，客户打不进来还将导致客户满意度下降，不满意的客户态度变得不好，将影响其他好的客服代表，好的客服代表又提供给客户劣质的服务，导致恶性循环，企业成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部门总疲于招聘，并非仅因为流失率高，还因招聘一个岗位往往有上百个应征者，苦于人员选拔工作。笔者建议首先需要明确招聘岗位的最低技能，如招聘客户服务代表的最低技能为WINDOWS系统操作的能力、打字能力、普通话水平等。针对这些最低技能要求设计测试软件，对应征者进行逐层筛选。如第一个测试为打字测试，系统设置最低要求60个字/分钟，系统记录通过测试的应征者，并通知他们参加下一轮语音测试，可以通过拼音选择题或电脑语音识别系统（有条件的话）对应征者的普通话进行测试，系统记录成绩。对于WINDOWS系统操作的能力，在考试的过程中就能体现出来，如果连系统都不会用的人，是不可能通过打字测试的。HR只需要从系统里导出通过打字测试与普通话测试的应征者名单，通知他们进行最后一轮面试即可。这样既能广泛选拔人才，又能确保招聘的人员具备所需的最低技能要求。

困难之二：排班难

大型呼叫中心人多，对人心的管理显得尤为重要。一个好的排班师应利用最低的人力资源成本去拟合话务。但大型呼叫中心的排班师可以说是最不称职的排班师，因为他们大部分时候是在进行人员的排班；同时他们也是最痛苦的排班师，因为要平衡员工需求与企业需求。大型呼叫中心讲究人性化管理，在排班上有许多雷池不能逾越，如班次起止时间、每周固定休息天数、连续上班天数不能超3天、班车要求等等，在满足了以上这些原则后，排班师几乎不用做话务预测就能把人员安排好，所以说他们是最不称职的排班师。但是，服务水平是一把利刃，必须完成，排班师只能绞尽脑汁在大原则不变的前提下进行细化调整，使时段话务能够更好地拟合，尽量平衡员工需求与企业需求。任何的排班变动，排班师都要面对向员工解释的压力，所以说他们也是最痛苦的排班师。

大型呼叫中心为进行人性化管理与使服务水平达标，往往会采取应用小时工的机制。如某些大型呼叫中心会招聘在校学生、残疾人、家庭主妇等特殊人群，覆盖他们的话务高峰。

困难之三：服务一致性难

培训是大型呼叫中心另一件紧急重要的工作，他们希望客户能够有一致的体验，即客户咨询同一个问题，不同的客服代表给到的答案是一致的。他们的理想状态是能够做成像麦当劳一样，装薯条的动作都是一致的，给到客户的薯条味道都是一致。但是，这很难做到。我们来看看客户咨询问题都经过了哪些流程。客户咨询问题——客服代表听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言——客服代表向客户确认是否是问这样的问题——客户听后在脑袋里进行处理，转化为自己的语言……不断重复这样的流程直到电话结束。这个流程里存在了很大的信息偏差问题，即在脑袋里处理的过程会因人而异。大型呼叫中心如何能够避免这个问题？

大部分大型呼叫中心管理人员都会对不同的业务点制定统一的回答口径给到客服代表，但效果往往让管理人员头痛，对员工用一致性口径回答听着总感别扭。管理者业务生疏，他们是离客户声音最远的人，制定的口径难免不实际。但民间智慧是无穷的，笔者建议应每天坚持听录音，选取客服代表的日常回答中最好的的回答作为一致性解释口径，相信效果会更好。如果有条件，还应对民间所取的优秀解释口径进行案例分析，与所有人员共同学习，学习他人优秀的服务态度与聪明的回答技巧。

困难之四：现场人员管理难

大型呼叫中心人多，对于员工的工时遵守率与排班遵守率很难控制。他们往往将员工分成若干个班组（约20人/班），安排一名班组长进行班组人员管理，由现场巡台的主管对这些班组长进行监控，还会有辅助的监控系统。这似乎看来很好，但事实并非如此，他们会发现当天明明安排了很多员工上班，员工都签进了系统接电话，但服务水平还是很低。因为客服代表尽管签进了系统，但是并没有在为客户服务。人多，聪明的客服代表往往就懂得钻CTI的漏洞来偷懒。

为了全面了解各个客服代表的工作实况，大型呼叫中心会进行数据管理，对员工的综合数据进行分析。数据管理的层级参照行政层级的划分，班组长对20个班组员工进行数据管理，现场巡台主管对所有班组成绩进行数据管理，检查班组长的管理情况。

大部分大型呼叫中心都认识到平均值管理的不足，普遍采用标准差管理方式，找出标准差以外的两头，特别关注后20%的“尾巴”管理。班组长通过数据分析员工的状态，将结果告诉员工，告诉员工如何改进并加以辅导。

困难之五：完成投诉积压难

大型呼叫中心每天接收到客户上10万通的来话，其中有不少的客户是要进行投诉的。大部分大型呼叫中心对投诉处理准确率进行考核，比如有要求48小时回复、2个工作日回复等硬性周期时间的要求。投诉处理人员往往需要进行加班才能完成投诉积压单。大型呼叫中心流程复杂，部门之间在概念上会存在不一致的理解，更容易增加投诉单积压量。如，企业对客户承诺，24小时内回复电话投诉结果，13：00有一客户投诉，客服代表提交工单并告诉客户他的投诉将在24小时内得到回复，投诉工单处理人员接收到工单时间是17：00，投诉工单处理人员在第二天的17：00回复客户，得到的是客户的另一次投诉，客户投诉为什么不是在24小时内给到答复？

我们需要对周期时间加以定义，周期时间是根据客户的期望值，从客户端发出需求到客户接收到解决方案的时间。如上述问题，企业承诺客户在24小时内回复电话投诉结果，对于一个7*24小时的服务中心而言，应从客服代表13：00提交工单开始计算周期，到第二天13：00为24小时，即投诉工单处理人员应在第二天的13：00前回复客户。

困难之六：提升员工工作自豪感难

国内呼叫中心的员工普遍有一种自卑感，天然将自己置身于一个社会弱者的地位，感觉似乎被客户欺负了，这与国外呼叫中心有很大的差别。大型呼叫中心员工存在同样的问题，员工的自卑感让他产生一种自我保护的意识，往往出现与客户较真，或服务态度差的情况。很多大型呼叫中心的管理者都看到了这个问题，尝试从多个方面去提升员工工作自豪感。较为成功的方法有，改变称呼，如将话务员改称为“座席代表”、班组长改称为“客户服务经理”等，同时为员工印名片，以提升员工的岗位认知与自豪感。

以上是笔者在大型呼叫中心中看到的一些问题，提出了几点建议，希望能够增加大家对大型呼叫中心的认识。

作者单位广东移动客户服务（深圳）中心。

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