“假如用手触摸火炉一分钟，给人的感觉却像一个小时那么漫长。若是与美女坐在一起，一小时反而短暂得像一分钟。” 世界上，大概只有爱因斯坦能够将相对论阐述得如此生动。这个伟大的理论同样适用于描述呼叫中心与客户之间的关系。如果让客户等待时间过长会直接导致其烦躁难耐，这对客户和企业双方来说都是极其不利的消极因素。

服务管理领域的专业权威人士David H. Maister，告诫我们说“我们必须学习如何去影响顾客对于等待时间特定长度的感受” 。他认为呼叫中心必须注意以下三方面：呼叫中心为客户或是对客户做过什么，客户感知到的以及他们预期的又是什么。幸运的是，这三件事都可以被管理。

我们永远不要忘记呼叫中心是企业的前线。因此，风险是真实的、巨大的，并具有长久存在的可能性。有这样一个调查值得我们思考：Kelly Services和Purdue University’s Center提供的数据显示，63%的消费者由于对企业呼叫中心的不满而停止使用该企业的产品。

高效呼叫中心管理的核心是主动的。其管理人员会运用一切能利用的工具挑战顾客的满意度:从人力管理策略到员工培训再到虚拟排队软件（虚拟排队软件是一种技术，它在高峰期时允许来电者挂断电话，但同时保持这些人排队的位置，当轮到他们时给他们回呼）。利用这些工具，结合排队和路由系统，可以让有经验的座席人员在高峰时建立起有效的协同合作，从而让客户免于承受爱因斯坦火炉理论中那残酷的“灼热”，同时，呼叫中心可以有效地掌握顾客的期望和感受。更重要的是，帮助呼叫中心设立下面的关键指标，并通过达标程度来检验成功与否。

来电者往往对呼叫等待感到反感，经常会挂断电话、重新呼叫，这样就人为地加大了打进电话的数量，干扰了人力管理软件并降低一次解决率。对销售型业务来说，放弃来电者、不回拨便是销售的损失。充足的工作人员以及可以提示来电者会接收到回复电话的专业呼叫路由技术，都是减少放弃率、提高呼叫中心效率的好方法。

当谈到干线电话的利用率和费用问题时，“沉默是金”不言而喻。当来电者在使用收费热线但处在等候状态时，电话公司不计费。

Genesys Telecommunications Laboratories对4300个消费者进行的一项国际调研发现，有67%的消费者对于长时间的电话等待感到反感，88%的消费者相比于长时间的呼叫等待宁愿选择在10分钟内接到回复电话。当消费者被迫长时间等待时，呼叫中心的宝贵时间将耗费在倾听来电者们的发泄、虚拟排队或是其它可以降低等待时间的技术等上面。消除客户的发泄时间，可以使平均通话时间减少15秒，这样就增加了呼叫中心有效的工作时间。

服务水平协议的基准是一个值得称道的测量方法，但它需要用真正的火力去命中目标。例如，如果预计的等待时间超过了某一极限，将提供给来电者挂断和回呼的机会，这种方法将来电者从队列中移除并允许他们可以在等待回呼的时间里做其它事情。这对提高服务水平和平均应答速度有着极大的影响，因为这些统计均基于排队时长的基础之上。

来电者不仅希望能够快速地解决问题，也想获得妥善的解决办法。当来电量超过可利用的业务熟练的座席数量时，有的呼叫中心为了确保服务水平而把电话转给素质较低的座席。由于这些座席通常还不具备相应的知识技能来处理来电者的请求，从而影响了一次解决率。而让业务熟练的座席人员采用回呼的方式来代替上面的处理方法，则不仅可以防止能力不足的座席人员因不能解决问题而苦恼，也可以改善一次解决率。

呼叫中心通过使用人力管理软件来应对电话高峰期和低谷期的人员安排。呼叫中心管理中有些情况是无法预测的，如恶劣天气、产品召回等，利用电话高峰期虚拟排队技术，可以让呼叫中心在不增加人员的情况下更好的处理不可预知的高峰。

我们不需要成为爱因斯坦去提高呼叫中心的效率。通过专注客户体验和实施新技术，提升运营效率是自然而然的结果。每一个进步都是来电者、呼叫中心以及呼叫中心背后的企业所共享的胜利。

By Eric Ryan, product marketing manager, Virtual Hold Technology

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