今天我们的话题是大型呼叫中心的管理变革，在谈变革之前我们先来看看有关行业现状的一些数据。

这里引用一组全球标杆调查的数据。首先是关于当前行业现状的。从中看到，我们的语音话务量最近以来是持平的，虽然我们客户联络的总量毫无疑问是向前发展的。造成这种情况据分析主要是由于以下两个原因：一是我们在多媒体渠道上做了不少相关的分流，虽然互动总量是增长的，但语音话务量却没有成比例地增长；二是刚才张琳女士提到的我们在人员管理、资源管理、质量管理这些方面所取得的成就——我们更注重服务的有效性(Effectiveness)，而不是完全以效率(efficiency)为中心了，从而反映效率的最突出的指标——呼叫量——停止增长就在情理之中，当然这是在全球的范围来讲。其次，就是在呼叫中心的运营成本当中，人工成本仍然是最大的开支，这个我们都不会感到奇怪，全球都是如此。第三个是从成本中心到利润中心的挑战，全球来讲，呼叫中心大体上还是以成本中心为主，我们正在向或者希望向利润中心转变，这是摆在我们面前的一个挑战。第四是多媒体呼叫中心的概念，多媒体（多渠道）呼叫中心所需要的设备与硬件我们很多已经具备了，但真正具有一致性的多媒体客户体验，目前还是没有实现。我这里引用的这份报告说可能还要等三五年之遥。语音服务还是目前的主流，还是我们最主要的与客户互动的方式。目前我们在实践上、理论上，还不能在语音服务这个单一的渠道上实现服务体验的一致性，因此多渠道客户体验的一致性是更大的挑战。以下一点是关于隐私的立法，到现在我们的电话营销、短信营销开始受到一些规范约束，但还没有相关的立法。有些国家已经有了这方面的立法，包括一些亚洲国家，我们有理由相信这在我们这里不会一直都是空白。

最后这一点是关于客户服务和客户体现，我们对这方面的重视已经超越了一个口号和动员的阶段，认识和理念早已不是问题，问题是在现实中如何做到。我觉得这次会议探讨的大型呼叫中心的管理就是在这方面的一个努力。

首先值得一提的是多大规模算是大型。现在电信业、金融业新建的呼叫中心达到2000～3000坐席是很常见的，我最近在媒体上看到一个新建的5000坐席的呼叫中心，而且是在美国。按说在目前全球外包、IP技术成熟的下，这似乎是不合时宜的，但这是事实。这里头有什么是值得我们关注和探讨的？

刚才说的是现状的情形，我们来看一下我们这个行业有些什么趋势正在发生。这些数据来自于我们合作伙伴的相关调查报告。首先我们发现呼叫中心的范畴扩展了——不只是以往简单的查询、咨询和问题反映，还有产品研发，对客户需要的了解，市场情报等等；比如中国移动的呼叫中心不仅提供客户服务，还有产品销售，还有12580生活咨询服务；电信的呼叫中心不单只是给自己的客户提供服务，还有外包呼叫中心，还有信息服务如114号码百事通等。这些转变发生在这样一个大背景之下：当我们对简单服务的管理能力越来越高，自动化的程度也越来越高时，我们就会有精力和资源来深化我们的服务，扩展我们的范畴。所以呼叫中心范畴的扩展是以管理能力的提升为基础的。否则新的服务只会增添新的混乱；在管理幼稚的情况下盲目扩展范畴，希望以此提升呼叫中心的表现，可能反而导致基本的功能也不能正常履行。

接下来的这个趋势是说呼叫中心越来越关注外部。今天上午，我们听到了很多关注于效率(efficiency)和有效性(effectiveness)的讨论；效率关注的是内部，资源使用的效率问题，产品做得怎么样，接听速度怎样，接线量多少等等。但现在领先的呼叫中心越来越转向对外部的关注，产品和服务的质量由客户来判定，客户的感觉和体验受到重视，客户满意度如何等等，这些属于有效性(effectiveness)的范畴。值得指出的是，从效率到有效性的转变不仅仅是一个词汇的变化，而是思考导向的转移——在效率导向的思考之下，我们思考的焦点是“自身”和“现在”；而在有效性导向的思考之下，我们思考的焦点是“客户”和“将来”。可见这里存在时间和空间的跨越，帮助我们实现这种跨越的唯一工具是逻辑思维。我们作为行动者，能够可靠地产生影响的对象只可能是自身和现在；但我们作为思考者，借助逻辑工具，我们能够可靠地产生影响的对象可以从自身延伸到客户，从现在延伸到将来。

在自助服务方面，领先的趋势是自助服务作为一种战略，把它当作满足特定群体客户的特殊需要或新的需要的一种方式，而不仅仅是消化语音话务压力的一个手段。

在多渠道呼叫中心方面，多种渠道我们在认识上，在技术实现上，都已经不存在什么问题。但是作为功能实现的渠道，它们之间怎样协同工作，怎样才能提供一致、可靠的客户体验，大家都还认为是一个问题。调查认为，这方面的成熟即使对于世界级的呼叫中心来说，也还有3到5年的距离（要申明一下这里的资料不是最新的，这是2007年的调查结果）。尽管如此，可以预见的趋势是，所有的呼叫中心都将是多渠道呼叫中心。

在有些未来主义者看来，大型呼叫中心完全是不合时宜的一个东西。全球化的深入、越来越低的通信成本、已经成熟的IP技术等等这些，使得呼叫中心在物理上的集中看起来不再有什么必要。是什么因素构成相反的推动力，还在驱动有些呼叫中心的大型化呢？我认为主要是管理资源的稀缺性；当然你还可以列出至少一打其他的好处来支持大型呼叫中心，但大部分都可以被站在对方立场的辩论者列出的理由所抵消，更不用说领先厂家推出的技术能够很好地支持呼叫中心的“虚拟化”。只有管理资源的稀缺性这个因素在相当长的时期内还会存在而且相当重要。就目前国内这个行业的情形而言，管理资源是呼叫中心真正最稀缺的资源；物理上集中的大型呼叫中心使得最稀缺的管理资源得到最经济的使用。与这一点直接相关的是流程优化成为趋势。这可以从两个方面来理解：一方面集中式的大型呼叫中心使得流程优化成为可能，而一个机构的呼叫中心如果分散在几十个场所，实现流程优化尽管在技术上可能，在实际上的难度是很大的，对于管理欠成熟的市场尤其如此；另一方面呼叫中心的集中化把流程优化摆上了越来越重要的位置，对于小型呼叫中心来说，几十个坐席，或者即使1～2百个坐席，可以说凭管理者的经验、直觉、灵感，管理就可以说得过去，而一旦坐席数达到几百上千，没有流程的优化是谈不上现代管理的。

这里列出的最后一个热点趋势是融合。上午远传公司的顾问江先生指出的业务孤岛、信息孤岛、数据孤岛、应用孤岛等等这些过去在我们的行业很普遍的情形，在日益加速的融合趋势下正在成为往事。这一点江先生说得很到位，我在这里无须鹦鹉学舌。

尽管今天的主题是大型呼叫中心的管理变革，在这里我并不试图下这样非此即彼的判断：呼叫中心应当是集中化、大型化，还是应当分散化、虚拟化。前面说的一些趋势也并没有任何一条是明说当前的趋势是大型化还是分散化。所以我们谈“大型呼叫中心的管理变革”这个话题是基于已经存在和还在不断出现的大型呼叫中心这个现象，来探讨相应的管理模式，而避免给出是否应当大型化的判断。实际上，大型化（集中化）和分散化（虚拟化）不仅在我们当前的行业中是并存的现象，有时在同一个组织也是并存的。前面提到的趋势之一是融合加速，但融合不一定导致物理上的大型呼叫中心。

一般来讲，在对现状和趋势达成一定理解的基础上，可以投射出一个关于未来的愿景。当然要指出，这个“未来”不是一个客观时间上的未来，而是在我们行业从幼稚到成熟、从模仿到创新的发展过程这个意义上的“未来”。在这个意义上，我们所说的未来对有些组织来说可能已经是现在。

我们现在来看看这个未来的愿景可以是怎样：

►单一联络机构

►统一品牌体验

►客户互动简易化、差异化

►自助渠道的利用率更高

►服务人员的技能多样化

►全体人员受到激励、热爱自己的职业

►流量调度、负载均衡

►卓越的资源规划与灵活性

►选址最优化

►共同的流程与技术

在商业组织的管理这个“游戏”中，愿景是一切的起点，战略源于愿景。而我们今天的话题“大型呼叫中心的管理变革”则要服从战略。这是一个推理过程。不是说我今天这个样子就一定不行，变成别人的什么样子就什么都好。当然我们今天不是针对某个具体的呼叫中心来做一个从愿景到战略，从战略到组织和流程的严谨推理，而是从行业的角度泛泛而谈。这样的话，上面的愿景让我们很容易与一个概念联想起来——公用事业。

现在明朗了，前面说的这些，都是为了我利用这个机会要向各位介绍的“公用事业模式”进行铺垫。而这个概念在我们的行业一经提出，则我们感到一下子就进入了一个我们都熟悉不过的领域。什么是公用事业？还用多说吗？不过我还是查了一下资料，一定要说可以这样说：

►原本意义上的公用事业机构（public utility, 或简称utility）提供全社会需要的某种公共服务，并维护提供这种公共服务的基础设施

►公用事业的例子包括：供电、供水、废物处理、交通运输、通信

►技术进步使得各种公用事业机构正在丧失其自然垄断的特性，自由竞争、放松管制和私有化正在成为公用事业的发展趋势

►为应对市场全球化、竞争激烈化、变革经常化，越来越多的电信和银行企业正在采用公用事业模式的呼叫中心提供客户联络服务

当然把呼叫中心作为公用事业来看待，与上述真正意义上的公用事业在范畴上的差别是不言自明的：呼叫中心只是在组织内部是公用事业。你也可以提出这样异想天开的问题：将来的呼叫中心是否可能象供电、供水、通信、交通一样成为真正全社会意义上的公用事业？我的回答是：为什么不？难道这不正是很多城市在“从中国制造到中国服务”这个口号下正在规划或者兴建的呼叫中心园区所努力追求的景象？

话说回来，如果一个组织把呼叫中心当成组织内部的公用事业单位，那么一些困扰我们很久的问题就有了顺理成章的回答，尤其是：

►呼叫中心是成本中心还是利润中心？

►如何体现呼叫中心的价值、提升它在组织中的地位？

对于这一系列的问题，公用事业模式给了我们有价值的启发。一旦呼叫中心作为组织内的公用事业部门得到确立，它自然是一个利润中心（谁说电力公司是成本中心呢？），但这种利润应当是虚拟的利润，是组织提供的产品或服务的整个价值链条上的一部分。这种虚拟利润的计量需要制订规则，规则的制订就是一个博弈的过程。实际上组织内的博弈与社会上的博弈相比，后者的复杂程度和成本更加高得多。从呼叫中心在组织的地位来讲，这种模式的确立自然就是呼叫中心地位的确立，包括呼叫中心在组织架构图上的位置。这是我利用“大型呼叫中心的管理变革”这个主题与大家分享的一些信息和看法，谢谢各位同行！