几乎从人类出现在地球之日起，coaching—训练就存在了。在过去大约15年的时间里，基于心理学和教育学原理的新的训练模式正逐渐替代传统的培训模式，这些新模式和干预措施正逐渐渗透到小企业、大公司和公共机构。由于这种方式在技能提高、价值观澄清、健康生活的养成等方面所具有的特殊优势，也被越来越多的客户服务中心 (call-center)广泛采用，成为提高客户服务中心服务品质的必需手段。

一、客户服务中心（call-center ）如何认识coaching
一个高品质的客户服务中心必须要不断提高个体和团队的工作热情、鼓舞士气,从而提高绩效和生产效率，而员工流动率高则是困扰客户服务行业的主要问题。有资料显示该行业的员工流失率在20%—40%之间，有的组织甚至更高。一个新手成为熟练工需要几个月的时间，企业为此付出了昂贵的培训费用。即便如此，员工在培训中获得的知识却并没有完全转化到工作中，企业所需要的员工对企业的忠诚度和责任感也并没有通过培训有效获得，培训成本被无形提高，以致很多企业开始怀疑培训过程的合理性。目前，作为提高培训效果减少成本的合理方式，以coaching作为一般性培训的补充和延续，已经被很多企业尤其是国外的企业所采用，其有效性和合理性已经得到了充分的事实证明。
coaching意即中文的“训练”、“教练”。但是应用到企业中，很多人往往会简单地把它理解为另一个意义相近的词training—培训。显然这是一种混淆。区别于一般意义上的培训，coaching—训练具有其特殊一面。
其一，coaching是在一种建设性的、结果导向的氛围中进行的。训练者和受训者通过相互之间的交谈，使受训者获得自己需要的信息。也许很多问题的答案就存在于受训者自身之中，训练者只是在帮助、支持、鼓励他们找到这些答案。
其二，coaching和学习过程密切相关。训练者不是简单地等同于培训师，甚至可能他们自身并不比受训者具有更多的技能，但是训练者通过观察各种类型的榜样，设计活动环节，然后和受训者在一起将这个新的、更为成功的行动付诸实施。训练过程贯穿着聆听、反省、询问等学习技巧，而受训者从中学会了能够自我纠正和自我成长，在组织中建立起学习性的氛围。
其三，coaching的过程是一个进行恰当提问，而非简单提供答案的过程。在这个过程中，训练者和受训者结成一个合作同盟，共同澄清和建立目标，最终建立一个实现该目标的计划。
同体育训练不同，现代意义上的coaching，可以区划为生活技能、管理技巧、业务提高几个的方面。客户服务中心（call center）的主要任务就是为客户提供服务。因此，客户服务中心的工作人员，既需要掌握业务知识同时还要具有高超的沟通技巧和人际交往技巧。利用coaching来充实员工培训的内容，将充分开发和增强员工各方面的竞争力，确保组织从培训中获取最大的收益。

二、coaching使培训更加实用
在被人们称为学习社会和网络社会的今天，适应市场竞争的变化，对员工进行培训是每个客户服务中心都应该做的事情。每年世界各地的客户服务组织为了使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作中的价值观得到改善和提高，花费了数亿美元在培训上。但是，调查研究发现，在这些培训中仅仅有8%--12%的培训课程所传授的技能和指示给组织带来了可以测量的进步。究其原因，就会发现很多的培训课程过分重视宣讲，学员无法将所学的东西向实际转化，培训过后，并没有建立一个有效的支持和反馈系统。片面的宣讲使员工缺乏实际的感受；缺乏支持系统，很容易让员工在培训过后放弃努力回归到原有的水平。
培训对企业来说实质上是一种系统化的智力投资。系统化的要求需要企业进行的培训是一个深入各方面和层次的过程。coaching 的应用弥补了一般性宣讲式的培训的不足，并带有其显著的特点：
其一，一般性培训的日程是由培训教师规定或固定下来的，而在coaching过程中，日程是弹性的，可以根据受训者的情况或者其环境的变化进行改变。
其二，一般性的培训依靠外部力量对受训者施加影响，而在coaching过程中，教练和受训者一起来澄清世界观等问题，进而带来受训者内部动机的实质性变化。
其三，一般性的培训针对的是大多数人，从中受益的往往只是一部分人，与此相比，coaching会考虑到所有被训练者的需要和愿望，更具实用性。
其四，很多人在接受一般性培训的时候，是被动地接收指派，很难激发学习热情，而coaching往往利用互动的方式，受训者会乐于自愿接受训练。
其五，一般性培训在组织过程中往往采用层级式的传统管理模式，而coaching更重视一个民主合作的过程，在训练过程中可以不断接受反馈并持续学习，给受训者带来持久的思考方式和行动形式上的变化。
总之，对于合理利用了coaching的客户服务中心（call-center）来说，受训员工因此而获得了独立性和自我选择、激发了自我开发的内在动机、产生了开发的创造力并最终提高了工作技能是最大的收益。

三、客户服务中心（call center）在训练的文化中受益
经验证明，许多客户服务中心的经理都认识到需要充分发挥员工的潜能，有些组织也进行了一些“训练”，但显然其中很大一部分并不是真正意义上的coaching。更多时候，管理者是在问题出现之后，站在补救的立场上，简单的告诉员工去干什么，而不是开发他们在学习和行动方面的能力。管理者存在着一种普遍的矛盾心理即开发员工潜能与追求客户服务中心的生产率有很大的冲突。
一般意义上的客户服务中心（call center）通常是用谈话时间（以分或秒计算）、综合处理时间等指标来衡量生产效率，由此而导致这样一种管理模式：该模式设定一个最低的（生产率）标准，达不到这一标准的员工将面临降薪乃至失业的威胁。然而研究表明，这样制定的标准并不能达到真正提高生产效率的目的。实际上，因为缺少提高这一标准的内在动力，很多客户服务中心的员工的生产率往往是在组织设定的标准附近徘徊。同时，这种管理方式不仅会导致生产率低下，同时还会导致员工士气低沉、流失率增高、客户满意率降低。
因此只有采取一种开发和提高潜能的管理模式，才能真正提高生产效率。组织对生产率的衡量不仅仅要考虑每分钟有多少呼叫的问题，而且要考虑到客户与公司之间的相互影响而产生的价值增量。在客户服务中心应当将质量而不是数量作为生产率的衡量标准。当然这种管理模式的建立必须依靠员工能够进行自我指导、自我激励和自我负责才会得以实现，进行员工训练，构建训练的文化便是组织实现这个目标必经过程，在这个过程中，企业将会获得其他培训手段难以带来的好处。
首先，很多组织十分重视新员工的招聘，但是一旦这些新员工进入了组织，却很少有人重视开发他们的潜能。训练（coaching）过程将激励和引导这些个体成为绩效最佳者，使其达到成功的最佳水平，最终提高生产效率。
其次，训练保证了对有限且珍贵的资源的合理利用。训练既重视个体又关注团体，并帮助员工发现自己行为的动机，使他们投入到一系列的学习、变革和技能的提高中，最终也会导致生产率的提高。
再次，训练将培养出自我指导的、有责任心的、忠诚的雇员，他们将不需要管理者过多的关注，从而使这些管理人员可以更好的完成其他工作职责。
最后，通过训练可以在企业中创造一个更为和谐、轻松的环境，从而激励和促使员工工作的更为出色。