日前由呼叫中心与BPO行业资讯网（51callcenter）主办，工信部软件与集成信息产业指导，中国呼叫中心与BPO产业联盟机构（CNCBA）特别支持，中国软件与信息服务外包产业联盟、呼叫中心（cctaoren.com）淘人网等机构共同协办的中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重召开，如下为现场演讲实录,更多内容请查看大会网站：w
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主持人周力之：各位嘉宾，下午好！下午的会议现在开始。这个季节，春暖花开，气侯非常宜人。大家能这么聚精会神的参加下午这个会，本身说明了很多问题。一个是我们嘉宾的演讲内容非常精彩，我们各位的很多观点都互相认同。说到呼叫中心从小规模到中规模到大规模，不可避免提到一个话题，就是标准化。很多企业谈到标准化服务，说服务是制造出来的吗？服务是检查出来的吗？带着这个话题，我们进入今天下午的第一个主题，很高兴邀请到原联想集团客户联络中心总经理史红新女士向我们一起分享“标准化运营给呼叫中心带来的增值”。大家欢迎！

史红新：这个时间是比较难弄的时间，吃完午饭，陆续回到会场。感谢主持人的介绍。我是2月底正式离开联想，现在做咨询顾问。我希望能把自己十多年在客户联络中心的经验慢慢总结出来，跟呼叫中心的从业同仁们分享一些自己的心得。今天谈的话题，是“标准化运营给呼叫中心带来的增值”。整个演讲分三个部分展开，一个是标准化运营体系在企业中的价值，第二是一般的标准化运营体系包括的内容，第三我用一个实例说明如何在企业中用标准化运营体系以及在企业中得到的效果，怎么助力企业价值的飞跃。

有很多人是开车的。一个汽车故障的原因，有很多种。比如，电池不足、爆胎等等一系列的问题。针对一个做服务的呼叫中心，就跟汽车故障一样的道理。问题发生了，我们更多的是想怎么解决这些问题。但一个呼叫中心，要成为一个健康体系，防患于未然的时候，怎么用一个体系保证它，使得故障得以预防？让汽车保持在最佳状态上？这是标准化运营体系在企业中带来的真正价值所在。不是像我们日常所说的，呼叫中心更多的是一个事故受理平台，能有所准备，问题没有发生，我们就有一套体制、标准预测这些问题的发生。其实呼叫中心在企业中的价值，是非常巨大的。

一个客户眼中，一个优秀的呼叫中心应该是什么样的？管理者说出的很多东西，并不能代表客户的实际看法。我有一个朋友咨询过我，他的呼叫中心是老外当老板，到呼叫中心走了三天，就说对于一个营销型的呼叫中心，我希望达成一点，希望放弃率是零。因为丢掉一个电话，就可能代表丢掉一个单子。但他没有算成本的问题。我们怎么做平衡的管理？当你的成本投入后，为了3%的放弃率，我投入，到底值不值？很多时候，管理者是在闭门想事情，说这样的呼叫中心是客户最需要的。但是不是这样？评价一个优秀的呼叫中心，客观的讲，更多的应该是从客户的角度，他的需求、定位是什么地方，他希望得到的是什么东西？只有按照客户的希望不断的管理这个期望值，弥补差距，才能真正做成让客户满意的呼叫中心。

一个优秀的呼叫中心，从客户角度，应该有以下特征：首先，是质量。打进电话来，你提供方案的准确性，要月份比软技能重要很多。几年前，我们运营呼叫中心，大家会把力气、资源放在解决员工软技能上，既沟通技能上。而现在，更多的把精力会放在方案的准确性上。这个要求就会更高一点。客户通常认为，首次呼叫的解决率非常重要。客户眼里，无论你提供800电话还是400电话，时间和资源永远是客户自己的，他会非常珍视每次电话进来是否能给高质量的解决。快速服务不如准确性重要，但实现这个目标，对客户的感受也会起到非常至关重要的作用。只要说到客户联络中心，大家更多的是说数据管理、人员管理、系统管理，我们会有一系列的数据指标支撑，看呼叫中心的运营体系是否健康。这是从客户角度说的。但另外一个角度，是企业的角度，企业运营一个呼叫中心，不能无限制的满足客户的期望，肯定是管理这个期望值，他会关注于成本。对于营销型的呼叫中心，同时会关注收入是否会增加。这些东西，从企业角度和客户角度，关注的点是完全不同的。标准化运营体系有没有可能使得企业和客户受益，实现双赢？

对于一个高绩效的呼叫中心，最完美的艺术是追求一个平衡的绩效发展。我们不可能为了0%的放弃率而投入过多的成本。更多的，是在一种平衡绩效发展中去找寻利益的最大点。什么叫平衡的绩效发展体系？无论是服务速度，还是质量、收入，都是不断提升的，客户满意度和利润也不断提升，但同时做到一点，就是成本是在稳步下降。一个优秀的标准运营体系，同时达到这几点，是可以做到的。我们不断的寻找改善的可能性，我们顾客满意度和保留率，能得到10%到15%的提升，最初运营绩效和效率提升可以达到15%到30恩%，投资回报率一般达到二到五倍，投资回报期小于一年。也就说明了合理、科学的运营管理实现以上几点的可能性。

到底标准化运营体系包括什么内容，怎么使企业达到平衡的结果？

标准化运营体系的内容，首先对于一个呼叫中心来说，无论是做服务类，还是做营销类，你首先要知道自己的宗旨、方向是什么。当你知道方向后，就一定知道你的呼叫中心的驱动因素是不同的。对于一个营销型的呼叫中心和服务型的呼叫中心，驱动因素是绝对不同的。针对不同的驱动因素，绩效管理体系就绝对是不一样的。在整个运营体系中，我们更追求几个绩效管理的方案。首先，是服务速度，服务速度要不断的提升，质量要不断的提升。这两部分的提升能带来客户满意度和效率的提升。同时效率的提升势必带来成本的下降。这些概念落到呼叫中心的绩效管理体系中，怎么产生呢？更多是通过绩效管理的指标体现出来。比如服务速度的指标，我们会从客户的感觉上看服务水平，一段时间内接通水平到底过高。很多呼叫中心往往忽略客户的感受，不同类的客户在一定忍受限度内，被接入还是不满意，所以一定要知道忍受极限在什么地方。服务类的呼叫中心，30秒内接起来，可能还是满意的。所以90%的客户要30秒内都接起来。而营销类的呼叫中心，客户就没有这样的耐心了。你要知道最大限度里，客户能等待的程度是多少，还要看平均的待时差。对于非电话业务如何处理及时率，都是服务速度上让客户感受，能够管理到一个绩效的方案。在质量上，客户肯定会非常关注一个内容，就是首次来电的解决率。有的呼叫中心是要派工单的，派工单的好坏客户能感受到，对企业的成本也会有很大的影响，一个工单的错误代表你额外成本的产生。所以质量非常重要。这是在不同业务中体现出来的差异。但有一点，所有的呼叫中心都非常重要的，就是关键错误准确率和非关键错误准确率。可能一个技巧让客户不舒服，但他能承受，如果给他一个错误的方案，他就会有很大的冲击。一个呼叫中心标准化运营体系，要把错误进行分类的管理。对于观念性的错误，一定是把所有的资源和精力都投入进来，保证方案和记录信息准确，保证成本最优，你也能不断的利用准确信息挖掘潜在客户的价值，为他再提供服务、产生增值。对于原来我们比较关注的小的技巧上的问题，比如问候与是否特别合适、语速是否特别亲和，这样的情况下，才能保证客户真正感受在你的呼叫中心中得到满足。

在成本这个地方，无论做服务类还是做营销类的呼叫中心，你会关注成本产出。一个座席产出多少，一个人的频率处理时长多少，一天接多少电话，一个电话的成本多少，这些都是一个成本角度上能不断提升的点。在绩效管理体系中，将其作为一个驱动因素，不断带动整个呼叫中心往前走。

绩效管理的过程，其实就像一个过程管理。怎么建一个绩效管理的体系，保证呼叫中心能按照既定方向前进？怎么把呼叫中心大的方向和大的指标让员工认可，推动自己往那个方向前进，这非常重要。否则建立一个再辉煌的指标，再挑战性的东西，都没有用。这些指标建立，一定是科学、合理，让员工觉得有挑战性但努力一下就能实现的结果。

过程管理怎么完成？分成几大步骤。

第一个步骤，怎么建立指标和目标的问题。是不是所有指标是你第一要关注的？我们很多指标之间，其实是互动关联的。对于大老板来讲，他脑子里可能只存在三个指标，其他的都是支持性的东西。指标体系要理得很清楚，知道企业高管应该关注哪个指标，运营管理层应该关注哪个指标，一线员工应该关注哪个指标。再看什么样的指标是不断追求卓越的过程，什么样的指标只要做到一定的程度就可以了，什么要的指标可以给客户意外惊喜。在整个指标管理体系中，我们建一个卡诺图形，对于客户满意度起到决定性影响和对企业价值起到绝对增值的指标，肯定是做得越高越高。比如首次来电解决率，你做得越高，客户肯定就越满意，同时成本会得到最优的控制。这部分，一定是不断追求卓越的一个过程，越高越好。但有些指标就不一定了。比如服务速度。服务速度达到一定程度，我认为就OK了。比如说，30秒内的接通率、80到82之间，两个百分点，成本的投入是多少？其实从80到82，随着呼叫中心规模的扩大、缩小，成本投入会非常之大。但客户的直接感受到底有大？感受到80到82之间的差距吗？很难的。因为有一些指标，做到一定程度，就可以了。你做得再好，客户也感觉不到这种差异。而且客户会不断的被培养，他会不断的调高自己的期望值。但这个指标不能做烂，做到60，电话接不进来，客户就会反弹。所以对必须有的指标，在整个标准化运营体系中，我们做的时候更多的是希望用带状管理。比如最低值多少，最高值多少，只要可以控制，客户就在能承受的范围内。超的太高，对企业成本会有很大的浪费，低太多，客户就会反弹出来。还有一种，是意外惊喜类的。比如有时候我们坐航空公司的飞机，突然间发一个小礼物或者抽奖，突然有这个活动，你会觉得很好。但如果没有给你，你也不会觉得怎么样，也觉得很好。这种额外性的投入，会带动你的满意度有一些程度的提高，但也会带来成本的增加。

有了这些指标和目标后，就是指标及目标的分解了。分解完后，给大老板看，每个月看这几个指标，就能保证呼叫中心是健康的，但对运营经理来讲，你就要看住哪些指标才能保证交给大老板的指标能达成。而一线员工，他不关心服务速度的高低，你一定要考虑到员工的平均处理时长、利用率，质量怎样。一定是这样分层管理的。这套体系，是自上而下贯穿起来的。我们要有一个主线在那里。一线只要做好，运营管理看着这些指标，就能达成。运营管理看着指标完成，交给大老板的答卷，就一定是成功的。只有这样，运营管理体系才是成功的。

随着呼叫中心技术的发展，这个步骤是没有问题的，大家不断的搜集数据，进行业务分析。当一个数据拿出来，针对不同的点，你应该怎么做？呼叫中心管理跟工厂管理不一样，呼叫中心的管理更多的是人的规模化管理。一个人在马路上堵车了，可能都会带来情绪的波动，这会直接影响到在客户端的体验。每个起点，我们追求的是呼叫中心的执行。客户打进电话，谁接如果感觉都是一样，都没有关系。怕的就是差异太大，好的特别好，差的特别差，让客户觉得进入你的呼叫中心时，是天上地下的感觉，无法评估你的质量。这是很糟糕的。怎么管理到差异点，其实是考虑每个运营管理者的内功。

不是说一个目标列出来，就是一成不变的。如果这个目标列出来，永远停留在这个地方，跳一跳能摸到这个点，你就会停留在这个点上。如果平均处理时长330秒，经过改善，不断的改变到300零几点，这个目标如果不改，就会出现一个问题，就是会不断的上扬，因为我远远低于了目标，可以放一放自己，就会把目标慢慢又做到330秒。当你持续三个月，这个指标记录到很好的状态的时候，一定要把自己的目标值放在更挑战性的点上。比如，把目标调到300秒上。这个新的目标已经产生，员工要朝着这个目标努力。只有这个过程，员工才能跟着你的方向前进，做到呼叫中心是在不断的挑战自我、超越自我。

绩效管理的过程，怎么改善行动、不断的修正？这是一张流程控制图。越集中的，就是越好的。所以你要不断的改进流程。我们希望通过这种绩效管理的方案，不断的带动呼叫中心的卓越性，能实现我们的目的。

当我们有一个目标，知道绩效管理是我们的方向，它的实现因素到底是什么？有的时候做质量管理，或者做流程管理，都会说到一个问题。很多运营呼叫中心的人，会把焦点放在抓一个员工身上。这样对大规模的呼叫中心来讲，根本不可能覆盖到。一个，员工很多，第二个，员工永远都会产生流失，怎么保证他的一致性？对于呼叫中心，流程的一致性，是不断的推进呼叫中心向前走的一个因素所在。怎么搭建一个合理流程。你要有不同的渠道，搜集客户的声音。搭建流程，从声音搜集的时候，一般从几个层面去想。第一直接听听客户的声音。每个企业都有自己搜集客户声音的方法。比方说，客户满意度调查、投诉、调研等等一系列的方法。另外，要关注业务的声音，包括合作伙伴，包括你在流程中看到的一些问题。还有员工的声音。员工跟你交流的过程中，有没有抱怨过说最近的电话很难接，为什么，你要倾听他们的声音，不能放任这种声音的存在。我跟一线员工聊天，他们其实最早搜集到客户的反馈，但领导往往会忽略这些反馈。如果作为一个呼叫中心管理者，你提前一步听员工反馈出来的声音，会第一时刻就知道这个业务可能会出现什么问题，怎么防患于未然。当你不断解决这些客户问题的时候，实际也是把员工的后顾之忧解决掉，他会很乐意向你反馈信息，从而进入一个良性循环。

当流程体系建设完之后，就是如何控制流程的问题。比如要做流程监控、审核，保证流程不受控的时候通过不断的监控能集中起来，保证流程一致性。定期要做一些流程的审核，不仅仅是看执行是否到位，还要看客户期望是否发生变化，业务需求是否变化，流程是否需要改变。流程审核中，更多的会从几个层面看。首先，要监控流程的合理性，看这个流程现在是否能支持企业再往前走一步。另外，所有的员工是否在按流程执行。新业务开始的时候，是否有流程去引导。另外，员工执行得是否都是一致。

当发现流程上的问题后，怎么做改善？在流程改善中，我们更多的是用六西格玛的方法，用数据中测量、定义问题。实现绩效目标中，一个非常关键的实现因素，就是流程管理实现因素，只有这样才能保证绩效是在不断的持续提升的。

除了流程，另外一个实现因素就是预测、人员安排及现场管理。不管你用什么样的工具、手段，WFM这个思路应该是串在一起的。首先要做好业务量的预测，目的就是知道你的预算多少，为了满足这个业务量，我不断提升绩效时的预算到底是多少。再一点，业务预测完之后，会分解到月度、星期、天和小时。现在我们客户做得最精的，就是能把业务量分解到15分钟这个层面上。只有这样，你的人员配备才是最合理的。所以，整个WFM的管理，应该是不断的预测业务量、不断的分解，分解完后在合适的时候用合适的员工给予支撑。但员工是否都培训到位了，保证按照预测的结果执行，其实未必。现场管理、现场监控，是很重要的一个环节。现场管理，管理什么？管理员工状态，通过一系列的工具，预测偏差，比如突然间发生病毒、业务量预测发生偏差，怎么办？你要有能力调动资源，有应急手段迅速的调整。这是非常重要的。随着呼叫中心技术的发展，很多工具都在呼叫中心中普遍应用。你会观测到每个员工的工作状态。有了现场管理工具后，要不断的回顾，每个月把上个月的指标完成情况拿出来做回顾，考虑下个月怎么做调整、改进。

还有一个绩效指标的因素，就是控制质量。质量监控到底怎么做？很多呼叫中心花很大的人力、物力做质量监控。质量监控的目的，是什么？做员工考核，还是仅仅停留在个别员工的辅导上？如果停留在这个层面上，花这些资源是很浪费的。质量监控中，考核其实不是目的所在，就是两个层面的问题。第一，如果能做到员工辅导，这个呼叫中心就做得非常棒了，他能通过质量监控中发现的问题带动员工去改善。但这只是停留在一个层面上。第二个层面更多的是说通过质量监控发现流程层面的问题，然后给予改善。做质量监控，一般分几个纬度。除了内部监控，还有外部的质量监控，要有搜集客户声音的能力。中国人如果做电话回访，一般中国人很好面子，你问客户对我的服务满意吗，客户一般都会说还好，打个四五分，他不会真实的搜集到客户的反馈。我们要有更客观的渠道搜集到客户反馈。之后，有一个对于非常关键，就是用内部监控的结果和外部的监控结果进行比较，看两个数据是否有很大的差距。如果差距非常大，你就要反思内部监控的体系是否出了问题，设计的东西是否符合客户的要求，客户要解决问题，我可能把监控重点都放在软技巧上。所以我们要做匹配型的分析，才能正确认识你的现状和客户的希望。

另外一个关键的实现因素，就是人员管理。怎么匹配业务的需求，在他做一段时间后，能在企业中不断保留新鲜感，不断的觉得有机会前进的过程，其实这是在呼叫中心管理者中存在的一个很大的话题。做人员管理，基本从人员需求开始定位，人员需求是从量上走，业务量预测这个环节起来，知道一年进多少人。随着业务量匹配，知道一年进多少人。进，在什么时候进，6月份要上来多少人，我要知道我的招聘计划到底怎样。招聘计划起来后，就要倒推回来，6月份需要人，我招聘人的时候，一定要提前三个月。如果6月份上人，5月中再开始做这个事情，就来不及了。业务量起来的时候，人员根本不可能到位。所以招聘计划一定是随着业务量的预测匹配起来的。有了量的需求后，就要考虑招什么样的人。招聘面试是很关键的一个环节。我们的面试，把高层面的环节放到最后一关，保证招聘成本是最优。招聘成本对关键岗位有一个重要的技巧，就是群体面试，招座席代表，面前一般面试5到6个人，面试官也是5到6个，集体提问。我们会设计很多情形，看他是否能符合我业务的需求。举例说，我们招投诉处理人员，更多的时候是看他主动帮助人和服务客户的能力是否很强。一般我们设计情景，会在座席台边把水杯放在一边，面试官会说，大家喝水吧，看看有没有人很主动的把水推到每个人面前，还是自己做自己的事情。很多事情，都有一些环节设计是你的考核要点。除了招聘面试，就是岗前培训了。岗前培训要尽量用多支持手段去做，很多时候我们座席代表是晚上要回去自己做网上学习，回来考试，我不会每堂课都做面对面的培训。完成了培训，考核结束后，一般我们会有试用期管理。大家做呼叫中心肯定有这样的感觉，新进来的时候朝气蓬勃，一下子就打进老员工组里，紧接着就会出问题，就如同一滴水融入了大海里，他很快会受周围老员工的影响，他认为，他这么说话，所以我也可以这么说话。带员工的时候，要很谨慎，你可以用一个最优秀的团队带他操作，再到不同的业务组中去，成为一个合格的座席代表后再独立上路。

除此之外，我们还要做一系列的员工发展过程，要不断的做考核、激励、做员工发展，做培养、培训等一系列的工作。这个环节，有很多的技巧可言。比如，怎么做员工发展，怎么做员工激励？我们在原来的呼叫中心中，每年都会做一场活动，五年员工庆典，这个员工只要在呼叫中心服务满5年，我们一定会做一个特别大的聚会，把老板亲自请过来，他在台上一定是鲜花铺地的，一定非常荣耀。提前的很多东西，但都是不知道的，同事给他摄好像，回忆他在呼叫中心的成长点滴，然后当场放给他。所以我们很多座席在当场感动得哭起来。我们还会带家长去参观我们的呼叫中心，这样就会形成一个很关联的环节。当他觉得这个职业已经到疲惫期的时候，你突然给了他一个心灵甘泉，他还要依恋这个团体，要放弃的时候家长会说这个团队不错，应该坚持下去。这是保留员工很好的方法。你要保留既有员工，同时面临一个问题，就是你有没有好的考核辅导，到最后的放弃过程。我们永远都有5%的淘汰率。每次放弃之前，我们都会做很长期的努力。同时，放弃过程中我们会帮他联系很多机会。这都是不断的促进呼叫中心实现绩效的一个关键所在。

标准化运营体系如何助力企业价值的飞跃？我们刚刚完成了一个管理咨询项目，中国电信公司的，我们给他用了COPC2000的标准。他有两个实体，一个是销售组，一个是服务组。销售组经过4到12月份的改善，会发信有一个很好的状况，服务水平在不断的提升，从30%开始往上走，一直超过了70%。弃时率从30%一直在往下走。所以服务水平的提升和放弃率的下降，同样带了客户需求的进来，抓住商机的机会就越来越多。典型销售成功率在1.51的情况下，一个月增加的销量是1800万左右。这是另外一个服务小组的变化。同样用这套标准体系，发现服务水平在不断的提升，放弃率也在稳步的下降。关键错误的准确率，业界的基准是在98%。他的初始状态不是很理想，94%左右。随着体系的运营，仅仅用了两个月时间，所有的指标都提升在98%以上，并且保持在这个状态上。同时，改善了一些培训方式、流程，使得培训质量也不断的飙升。培训结束30天后通过业务监控的员工比例，应用新的培训流程和方式后，这个比例在不断的上升。我们拿销售组的一个最终用户满意度，每个月搜集下来，发现最终用户满意度在不断的往上走。平均处理时长也在稳步下降。这就是他用标准化运营体系在呼叫中心得以实施后实现的结果。流失率也能得到很好的控制。

我们的客户群，包括各个领域，包括IT、通讯。非常高兴跟大家介绍我们的标准化运营体系以及我们十多年里应用这个体系给呼叫中心带来的绩效提升过程。我们期待与各位的合作，在呼叫中心领域中共同发展。谢谢大家！