唐爱琴：下面我想向大家隆重介绍下一位演讲嘉宾。大家可能会问，主持人为什么不上来？下一位演讲人，就是我们的主持人。接下来的演讲，是中国太平洋财产保险客服部服务营运处处长周力之先生，他获得南开大学的经济学硕士，现任中国太平洋财产保险客服部服务营运处处长，有十多年大型企业服务、呼叫中心运营管理、服务供应链管理、培训、CRM方面的实践经验和专业思考。周处长给很多的企业做培训课程，他的培训风趣、幽默，而且很贴近企业的实际需求。他讲述的“从理念到执行的优质客户服务”等课程，具有非常良好的反响。他所在的太平洋保险公司近年来获得了行业满意度评测第一名、中国金融业最佳呼叫中心奖、2008中国最佳客户服务奖等多项殊荣，这跟周处长的努力也是分不开的。他今天的演讲主题，是“呼叫中心管理中的领导力平衡”，掌声有请！

周力之：谢谢大家,感谢51Callcenter提供的平台！唐总监这么一介绍，非常有压力。参加这次会议，非常荣幸，更多的是向大家交流、学习。我今天带来的话题，是呼叫中心管理中的领导力平衡。我们的企业管理中，经常思考我们在公司运营中碰到的问题、体验，把它归纳起来，一起来分析。作为同行，也应该深有体会，在呼叫中心的管理中，如何拿捏这种领导力，如何把影响和控制做得更好，让管理效果更好、绩效更好？

呼叫中心管理中，领导力要平衡两个字，管理和领导。管理学中会提到管理是什么，领导是什么。但实际中，管理和领导有什么区别？管理就是做正确的事，领导就是把事情做对。但呼叫中心中，感觉这两个事情平衡起来非常重要。比如，什么是管理？今天有幸在台上做主持人，我说一句，“请大家把手机调成振动，开会时间谁手机响罚款一百”。这就是管理。如果换一种方式，“请大家会议期间把手机调成振动档。如果会议期间，您的手机发出声音，大家的目光会聚焦在你身上，一定会非常尴尬，让大家觉得你非常不够职业化。为了避免这种尴尬，建议你把手机调到振动档”。这就是领导。在呼叫中心中，我们经常碰到这种问题。我今天和大家交流的话题，从以下三个方面进行解析。

第一，有效分析呼叫中心团队长、TSR/CSR的成熟度。每个人的成熟度不同。他的管理模式应该有所差异。首先，有一个简单的三段论。领导者的行为与被领导者的准备沉重应该相适应，这样才能取得比较好的领导效果。我最早在一线工作，再到一线团队长工作，再到大型呼叫中心做管理工作，不同的管理层面，领导模式是不一样的，因此我们首先应该做到对应，把领导行为和被领导者的行为做到相适应。

第二，既然是呼叫中心，有很多大型的呼叫中心，这么多的座席人员，每个人的表现、业绩能力、综合能力成熟度不同，这种不同的情况下，被领导者的成熟度不一样的时候，我们针对团队长要选择不同的领导风格。不同的领导风格就是呼叫中心管理中的一种平衡。我们经常看到，在呼叫中心有这样一些同事，我们分为四类，没有能力、没有意愿、没有信心的。很多同仁在归纳总结80后、90后，他们说，80后不喜欢夹板，而呼叫中心经常是需要加班的。90后不喜欢上班。其实也不见得是这样。每个人都是有差异化的。首先，看他有没有能力，有没有意愿。还有一种情况，无能力、有意愿、有信心。比如我们学驾驶，之前非常欣喜，每天热血沸腾的，意愿很高，信心很足，但没有这个能力。再一个，有能力、没意愿、没信心。我们在团队中就发现有的团队长业务掌握很强，但就是做不好。有一种客服代表，就是态度很好、解决问题，但效果总不好。还有一种，就是有能力、有意愿、有信心，这就是一个高超的团队长。首先，我们要分析在呼叫中心团队领导中的不同成员成熟度。

如何分析呢？有很多方面。比如说，来自员工的意愿。从很多小的事情上可以观察他的主动服务的意愿、意识和信心。当然更多的是来自呼叫中心的数字化管理的指标，包括排班管理系统、运营管理系统、录音分析系统中的方方面面的指标，完全是数字化的管理。但数字化管理和人性化管理有一些区别。比如单独强调平均通话时长，一个客服代表的平均时长很高，超过其他人了，你要求他把通话时长降下来，就会发生这样的情况，客服代表会跟客户说，麻烦你加快语速，现在是我们的高峰时段，希望缩短自己的通话时长。显然，这是一个很糟糕的沟通。还有人可能是这样，沟通的时候，不要刻意打断客户谈话，客户唠唠叨叨讲五六分钟，以为你前因后果都知道了，结果后来发现，客服代表不知道。这样效果会很不好。我们在管理中，经常在做一些解剖麻雀的工作。作为一个团队管理人员，一个中高层的管理人员，应该解剖这些麻雀，因为服务的细节就在这些麻雀里。可能有些时候你觉得这个问题很小，需要分析吗？

呼叫中心中，什么是小问题，什么是大问题？呼叫中心中有很多问题是重复率很高的工作。显然，小问题决定了这个呼叫中心的服务竞争力、市场营销的竞争力。我们要更进一步的通过团队人员的分析、跟客服代表的沟通来深入的了解问题。这个沟通，又有很多问题在其中。首先，这个沟通中，我们往往有时候不一定能听到真话。你跟客服代表沟通的时候，他都很好，其实他心里并不好。我经常跟分公司的客服代表沟通，我发现神态很奇怪，有的人一听是总公司来人，马上面露菜色，他肯定在想，这些问题问我们有什么用，到头来这些问题提出来了老板还是要批评我们，感觉对公司的发展心里很凉了。但有人不同，积极慷慨的发表意见。呼叫中心中了解问题，就需要呼叫中心管理者做深入的体验和思考。

何谓深入？就是叫每个人把心里的话讲出来。在日常运营、生产的过程中，把心里的话讲出来。这其实是在打造一个呼叫中心的管理生态。能够讲出来，就是一个良性的生态。如果大家都在肚子里做文章，显然这个生态是不良性的。

大家看这个图。体验也是这样，是一个循环的过程。有的呼叫中心中，有的领导说，只注重结果，你给我好的结果就可以了。如果有好的结果，哪怕过程不对，你也做得是对的。如果做的过程是对的，没有好的结果，那你也是不对的。我自己曾经体会过。但假如从环境开始看，环境意味着什么？环境很大程度上决定了心境。环境决定心境，心境决定态度，态度又决定表现，表现又会作用于绩效，绩效再会反作用于环境。环境用什么？环境有软环境和硬环境。我们每天除了做很多软环境，还要关注硬环境。硬环境往往比较容易提升，比如座席的职场绿化、采光，甚至包括很多细节，每个人发一个统一的镜子、茶杯，在桌底下放一个统一的三角鞋面板，这样会感觉舒服很多。这些细节，都是小关怀。这种小关怀，可以让大家创造非常积极的氛围。但软环境，就是一种大关怀。没有小关怀，组织很冷漠，同志加班，马上过来，不过来就算旷工，大家憋着气上班，一到点马上下班。没有大关怀，留不住中高层人才。呼叫中心发展中，很需要一些中高级的优秀客服代表团。没有大关怀，就无法留住这些中高级的人才。所以我们要打造非常好的环境，创造呼叫中心的关怀文化。这种关怀文化，显然需要领导去控制、影响、渗透。环境决定心境。一个环境很好的情况下，他的心境自然好。如果一个很嘈杂的职场，都会影响到心境。现在我们很多系统，比如一起复杂的车险报案，双方事故，这样的情况下，系统中很惊人的需要写入35个字段，这仅仅是一通电话需要解决的，不能有一个错误，也不能处理得不恰当，压力可想而知。每天几十通这样的电话下来，要保持良好的心境，必须从外部的环境上去弥补。心境会决定态度。一个心境好的人，有积极的工作态度。态度当然就会表现在他的业绩上。

我们的质检打分标准，也是做了很多调整，每次调整都传递了一个信息出去。我们最需要向客户提供什么？我不是说你的回答很对，打分就很高。客户感受不好，感觉你应付了事、语速太快、语调不柔和，这个质检分应该很低。超过零分线，我们会马上和座席沟通。上千席的呼叫中心，这么多人，需要管理人员做的是，给每个人装上发动机，这样管理人员就会变得很轻松。我们在这个过程中，要更进一步的通过领导、管理、创造呼叫中心的软硬文化、良好的环境，使每个客服代表、团队长都有良好的发展机会。这也是我们的核心竞争力之一。

从成熟度分析上来说，看看呼叫中心中的领导方法。

服务管理中，多维分析坐标系的应用非常多。我们看呼叫中心的管理人员的几种模式。比如，命令是。比如下个月业绩必须达到12万，没有达到，对不起。这种沟通往往是自上而下的沟通。员工一看，高压政策来了，没办法，没有任何的互动。还有教练式，就是控制权在领导手中，指挥与支持并重，要指挥，更要支持。你在服务中有什么难处，跟主管沟通。呼叫中心的管理，不仅仅是控制，更多的应该是服务，服务现场的人员，支持，再是管理。三者要结合起来。还有一种，支持式，经常举行团队会议，与下属共同决定。经常与下属交流，这个事情大家交流应该怎么办，我们公司统计下来，平均员工年龄是23岁多，有一个数据可以说明问题，美国3%的人从事跟呼叫中心有关的工作，全世界的呼叫中心中，大多数都是80后。所以我们不能用固有的眼光分析。提出80后这个概念的人，一定不是80后出生的，肯定是带着很多视觉去看问题。虽然我们很多年轻的同事在一起，但依然需要共同决定。最后是授权式，允许决策过程委托下属完成，允许下属承担风险和变革。我们经常做一些小组的PK，很有意义，最后小组成员也会变得很有责任感推动这个事情。四个领导风格，都是呼叫中心非常需要的。

教练式的本质，就是引导人们愿意做。为什么用引导这个词呢？引导出来的结论，更易被执行。很多事情没有引导的话，没有达到一种认可，这个事情就会有阻力。引导出来之后，显然就不是这样。不仅需要引导，更需要指导，管理人员可以以更多的业务面、知识面支持下属。四种领导方式，都需要设定目标、都需要绩效，都需要在绩效中适时反馈。4S店中，销售推荐工艺、服务，还有一个最关键的点，就是信息反馈。反馈很重要。如果失去这个环节，我们的持续改进就会失去必要的支持和动力。

最近有个热播的电视剧，《我的团长我的团》，几个电视台好像都争先恐后的。我本来不太爱看电视剧，但看了以后真被它吸引了。第一张图片，这里面有很多的成员。一般来说，我们把呼叫中心的员工分为四类，指挥型、关系型、智力型、工兵型。第一个，龙文章，是什么类型？这个人是一个指挥型的员工，非常有领导欲望，但他做事很单纯，非常注重结果，他会做出很多事情你觉得很好笑，会把机枪卖掉给大家弄好的伙食，挖其他的人过来壮大自己的队伍，不择手段。他有一个很大的缺点，不喜欢和上级搞好关系。显然，这是指挥型员工的一个特点。第二个，孟烦了，好像很聪明，分析问题有独到的视觉，但他经常分析问题跟实际无关。这个就是智力型的员工，观点很多，但想法要实现的话发现中间有很多台阶不具备。第三个，郝兽医，他某种程度上，就是一个团队的精神领袖，大家需要他，纵然他打仗出不上什么力，他跟每个人的关系都非常随和。这种关系型的员工，和大家关系处得非常好，很需要这样的人来凝聚人气。就像一个慈父一样，大家有心理的慰藉。第四个，胡浪（音），工兵型的员工，他不喜欢变革，就喜欢踏踏实实的工作，其实呼叫中心非常需要这样的人员。虽然呼叫中心不是工厂，但还是有很多重复性的工作存在，需要工兵型的人员存在。呼叫中心中四种员工融合在一起，才能使团队焕发出勃勃生机，而不是很死板的，全是关系型或者全是工兵型。

现在说说说呼叫中心的激励菜谱。每个呼叫中心都需要激励。全球的平均从业时间，也就三四年时间。要让人稳定的留下来，认识到这是一个朝阳行业，而且今天很多来的嘉宾，都是在朝阳行业，比如金融行业。你要让他认识到这个行业很有前途，把很多先进的思想传递给他，让他认识到呼叫中心正越来越成为企业的核心竞争力之一，服务标准是不是领先，这些都是需要提高的。显然，我们现在很多呼叫中心这方面还比较欠缺。要推动这个工作，激励必不可少。我们去惠普康柏合并之后的呼叫中心考察，他们的模式，组织旅游，他们几百、几千人，怎么旅游？显然需要打造自己的菜谱。

什么叫激励？你看员工的表现会想到他什么时候需要激励。绩效表现包括能力和意愿。我们的激励方式，对于员工来说，可能不见得是一个激励，没有差异化。呼叫中心管理中，其实差异化是非常重要的。首先，竞赛、业务PK，非常重要，业务PK其实是一种互动。06年湖南卫视的超级女声，再到我型我秀、星光大道，这个PK对团队发展、管理都非常有用。团队郊游，也很重要。你可以了解方方面面的问题。如果是一些比较大的团队长或者主管人员，可以让他们的家属一起参与，这会大大的放大激励效果。公司从事什么活动，先生太太一起参与，就会令他的印象非常深刻，有一天他想离职的时候，甚至他的家里人都会做工作，希望他留在公司。还有一些道贺，道贺的方式很多。唐骏先生的一个小案例，我很有启发。微软中国公司以前中秋节给员工发月饼，怎么发的？不管是国企还是外企，发月饼总是很费劲的一件事情，发了还不见得大家说好。唐骏先生就把这个月饼作为道贺一样，充满热情洋溢的一张自己亲笔签名的总经理信件寄给员工家里，最后送上两张月饼票，这种道贺，也是一种激励。到中国的传统节日，哪怕是一句短信的问候，我们每天给客户发这么多的短信，什么时候给员工给发一条短信？还包括加薪、职业发展机会。还包括释放话语权的工作。现在把主管人员纳入呼叫中心的合理化建议头脑风暴会议中来，这本身也是一种激励，还包括员工欢乐夜、优秀员工评选、特殊成就奖，等等。有的员工性格，他做了很多事情后必须给予激励，你如何实现这些工作？可能不是简单的加薪，这个时候你要给他一个反馈，释放他的话语权。

激励菜谱是方方面面的，在我们自己的运营中把握和平衡，把自己的呼叫中心做得更好。

谢谢大家！