作者按：经济形势的动荡导致金融市场的重新洗牌，进而影响到市场竞争的加剧和客户需求的变化，这些对于呼叫中心服务优势项目更是带来成本上的巨大压力。原有通过技术投资和质量管控投入实现的呼叫中心竞争优势，如今也将面临当前经济环境和预算紧缩的挑战。

怎样在降低成本的条件下实施呼叫中心项目并实现更高效率？呼叫中心项目定位和成本管理将变成调适性和技术性严密结合的工作。尽管项目管理经过近二十多年的高速发展，已逐渐形成了系统的方法论，对项目计划、启动、执行、控制等各个环节都作了阐述和解释，并发展出Prince2、TQM和六西格玛等针对不同行业和领域的优秀项目管控理论，但在实际应用中，项目发起人需要在正式启动前就本行业和呼叫中心具体特点对项目选择和既定目标进行调整深化，注意细节处理，才能使项目得以顺利执行和交付。以下几篇短文是结合近期呼叫中心的动态和本人在呼叫中心推行流程改造、系统变更、团队氛围建设等各类项目的一些心得和思考，希望藉此平台与其他从事呼叫中心建设或项目管理工作的同僚交流分享，抛砖引玉，互相借鉴。

（1）项目投资切入点是否正确？

目前经济压力下，以提高整体服务水准打造竞争优势的呼叫中心项目投资，几乎不易被企业高层所认同。毕竟以密集型效率提升而诞生的企业呼叫中心，50%以上的运营成本集中体现在座席员人工成本和场地租用方面，而笼统的客户体验值提升项目势必导致呼叫中心更多后期运营成本的投入。基于客户体验值提升的方案远远不如效率驱动和降低呼叫成本的目标来得更有说服力。

结合大多数项目范畴测量的根源分析理论，我们不妨用鱼骨图定位一下呼叫中心潜在的项目切入点。呼叫中心成本的关键影响因素是话务量和资源配置策略，因此针对这两个因素而设计的旨在实现效率驱动和呼叫成本降低的项目是有效切入点。

第一，如何降低话务量取决于业务接入模式的定位。当更多人工呼入受理量转化为客户自助服务渠道，则可以降低高峰时段的座席量和运营班次，保留的座席可以集中优势受理大客户业务和附加值较高的业务类型。挖掘呼叫中心互联网业务模式和电子交易支付平台的可操作性，您的项目则会更加适合企业的“保健模式”。国内大多数中小型企业客户更多愿意接纳网络受理模式，因此选择项目适用对象时不妨以这些客户作为测算基础，带入长尾理论在项目收尾的一段时间统计实施实际产出，同时也可以考虑交互语音业务平台IVR的整合，让客户可以在无法登录互联网时，通过电话接入企业语音播报模式的数据库访问，实时将客户所需信息编程后通过客户按键激活后台对应数据的语音播报资源。自助服务模式应考虑附加给客户的功能模块，让客户获得人工座席模式下无法得到的服务优先权、积分奖励计划、全天候接入、合作伙伴支持、快速身份识别、渠道促销信息，人工接入量的降低目标自然可在预算申报时获得部分管理层的支持，而当呼入量降低后即可以将部分班组改造成外呼或网络服务组，推动人工座席数量随人工接入量而调整。

第二，资源配置策略的优化将有助于提升呼叫中心的效率指标。呼叫中心的资源配置主要集中在班组设置、业务处理系统、业务分配规划、场地设施投入、管理幅宽、通讯技术支持和后勤服务方面。班组划分模式决定人员利用率的合理性和冗余能力，现行依靠业务类型、服务对象、支持语种的单一划分模式向多元化技能组转型应该可以促进流程改造。而业务处理系统也可以将重心偏向自助模块的开发和推广，将知识库管理整合至网页自助和人工受理应用模块，同步各种服务信息平台则可以向系统智能化、友好化迈进。话务预测和排班管理是呼叫中心业务分配规划的重点，主管业务能力应体现在排班计划和实时现场组织两个方面。业务分配规划需要更高效准确的测算，不论是系统预测排班还是其他排班模式，都是可以发挥用武之地的项目起点。部分呼叫中心都在面临场地设施扩展和维护的成本压力，高效合理的利用现有座席办公空间，并对未来3～5年的场地选址和平面规模设置都是可以降低场地租赁和交通费用的途径。此外，管理人员的配备也需要根据呼叫中心人员管理的精细化程度做出动态的调整，以满足业务可持续发展为落脚点，特别是对管理职责的界定和回顾，可以明确管理人员权责，提高整体管理幅宽。大部分呼叫中心都明确员工的电脑配置标准，随着更多集中管理的信息访问平台的成型，不妨考虑是否在硬件配置方面进行评估，同时在通讯技术服务方面也可重新考虑当期采购计划，以运营和维护成本的节约作为审视角度。

（2）如何让员工接纳变革和提升士气？

员工保有率的稳定可以节约人员交替带来的附加招聘和培训成本。呼叫中心的质量管理无形地让座席员随之产生连续的心理压力。如果我们都想象自己的每一通电话都被录音监听，每一封业务邮件都可能会被质检员审核，抬头就看到伴有提示音的运营数据显示屏，经常会上特殊班次，就能感到自己多么的被动和受束缚！因此座席员有时会慢慢形成依赖和压抑的情况，如果自我调适不好，就会强化了消极的观念，甚至影响更多的项目推广和实施。例如，跨组变革项目在启动时便会遇到一些来自员工的抗拒，即使本意是为了改进大家的工作流程和效率，即使项目经理在沟通会中用详尽的数据和资源强调了项目的意义，解释清楚项目的实施对于大家工作的好处，仍得不到大家的支持和配合；同样地，很多旨在为员工减压，让员工放松一下的活动却得不到项目受益方的响应和参与。

项目关系人们会首先觉得这个项目是在增加工作负担，在自己工作密度已经很强的情况下再塞一些收集数据、测试监控之类的苦差。或者觉得自己的休息时间已经很少了，精神已经很紧张了却还要占用这些时间去做一些动作，搞一些团队氛围建设，因此配合和参与的积极性很低，甚至会沦为形式。

其实归根到底还是一个问题：对方为什么要配合这个项目？

在呼叫中心中，这个问题看似简单实则微妙，看似理性实则感性。项目团队往往理想地认为，只要说清楚了项目的优势、好处以及与各组利益的切合点，或者用强势的命令、广泛的宣传辅以适度的期限和时间表，那么项目就会得到大家的理解和配合。而呼叫中心的这种工作特性和项目的时效性决定了它的推行更加讲究深层次的理解和挖掘。在有限的工作时间中，大家可以用心的投身参与，也可以敷衍的完成任务，也可以推卸而置之不理。

要得到员工的配合，首先是非正式沟通的建立。我看到很多项目团队非常专注于项目本身，每一个时间表、每一个进度都制作了繁复的Excel表格，PPT演示，然后每每更新都谨记把相关信息发邮件给项目干系人，以为这样就是做好了项目沟通。他们往往以忙为藉口，公事公办，只关注于自身项目的达成而没有关注项目使用者、发起人的接受程度和感受。实际上，我们的联系人们早掩埋于文山会海中，往往并不会也没有心思认真的看所谓的时间表和进度报告。给他们一个理由仔细看这封邮件吧！无论所处的环境或文化氛围有多正式，过于依赖正式沟通，会导致项目组无法真正理解沟通对象，从而无法建立真正的信任关系。见面几句的寒暄、工作休息午饭时期的闲聊、打个电话了解各组的流程更新和服务内容变更、偶尔转发一些图片，当需要真正做沟通时，就会感到轻松不少了。

其次就是对于潜力和机遇的挖掘。呼叫中心工作相对重复和流程化，长期处于这种工作，除非是特别喜欢安逸稳定的人，否则总会有些意愿从事某些不同的任务，关键是项目团队能否找到这些关系人的兴趣所在。项目团队应通过非正式沟通，了解各项目关系人的兴趣点，了解他们的性格和喜好，同时通过各种沟通方式，由衷地理解他们的工作情况和困难，突出这个项目对他们自身能力和视野的扩展，才能取得他们的认可和支持。比如需要推行一个流程改进的项目，需要各业务小组提交相关的数据进行分析，或者执行某个新的方案。如果只是简单通过邮件和沟通会布置任务，那么推行的结果往往是雷声大雨点小，甚至不了了之。但其实可以通过与运营组相关管理人员或者联系人的沟通，了解他们对于自身能力发展的期望，反馈项目方案执行、数据分析等对其自身的拓展和作用，把一些项目相关的资源给到对方，并和对方探讨项目推广的各种可能性和问题。人是需要互相关心关爱的，只有给予对方空间和发挥，才能让对方真正愿意投身项目工作中来。

（3）文与理的调频？

“人”是项目沟通中最重要的因素，沟通对象的特性直接决定项目沟通的侧重点和沟通策略。在呼叫中心内部项目中，项目团队主要联系人可分为以下几个类别：项目发起人——往往是呼叫中心经理或者客服总监；项目受益方――运营部门的某几个职能组或者业务小组；项目最终使用方——往往是特定职能组的员工或者主管；以及项目干系人——IT、HR、财务和采购等对项目成本、实施等有关键影响的跨部门负责人。

根据目前普遍客服中心人员的定位和招聘情况，这些项目发起人、受益方和使用方代表（一般为职能组经理或主管）往往是文科专业（如中英文类、营销类、行政类专业）毕业，并以已婚女性为主体。这些职位的员工往往自身并不喜欢数学，但在平常的运营中，却必须天天看着话量、首次解决率、遗弃电话等等大量数据和趋势图，并迫于压力要提交相当数量的报告。而他们的工作内容与销售和作业等一线业务部门相比，被动性较强，上班时间的工作密度更大。因此在参与项目工作、听取项目汇报时，他们更喜欢项目经理能高度概括、简单明确地反馈他们关注的问题――项目的现状和好处是什么？项目需要各职能部门如何配合？项目将如何改变或影响目前的工作方式？项目所占用的人员、经费和时间分别如何？他们不太关心具体的数据、逻辑思维等细节问题。如果在参加完一个沟通会议后，他们得到了这些信息，他们就会觉得这个沟通是成功的。

而事实是，很多从事项目管理的人员往往毕业于工科或理科专业，因此在项目沟通中习惯高度逻辑、严密的数理思维，在演示项目原因、进度时喜欢展出一大堆精美的数据表、趋势图等等证明项目理据的充实，并用很专业的术语解释该项目所用工具的系统原理、计算方式以及最佳效果，反而文字性的总结和概述却只有寥寥数字，甚至只占一张PPT。

这种做法的结果往往会让参与沟通会的文科对象感到烦闷且难以跟上进度，同时对述说人产生莫名的反感和不安，关键是他们在跟丢了前面的数据分析后，却发现到最后往往没有一些精简的概述来告知他们想要的“答案”，于是这次沟通就完全成了浪费时间和没有效果的典范，在之后项目实施中，项目团队会发现即使在沟通会议中反复说过的问题也会继续出现，强调解释过的内容也会被用户再次提出，甚至关键的要点也没被干系人等记住而引起不满。

如果出现这种情况，不能说项目团队准备不足，也未必就是沟通对象的问题，更合理的解释是大家没有站在同一频道上，用不同的思维沟通，导致尴尬的结局。作为项目沟通的主导者，项目团队应调整思维，把准备好的原理、数据和大量图表作为附录或者简化，尝试多用简练的文字总结和概括，重点关注项目受益人、使用方想知道的“答案”，只是在对方要求深入探讨或者对数据有质疑时才把原先准备好的逻辑分析搬出来，表现出有理有据，自然能够取得沟通的成果。

作者陈立斌单位为中外运敦豪全国客户服务发展组。