编者按：

09年第三期文章《淮安呼叫中心管理模式探秘系列报道二——登临决定，走入无人之境》发表之后，陆续有读者与笔者联系，探求淮安模式的管理逻辑和管理方法。

第二篇文章通过访谈的形式介绍了淮安中心管理者的管理之道，细心的读者会发现，中心的管理成绩得益于团队文化管理、培训管理、员工心理能量提升、员工幸福管理等创新的人员管理的做法和举措。

读者不禁要问：淮安模式背后的核心理念是什么？这背后的逻辑又是什么？学习淮安模式从哪里为起点呢？

呼叫中心管理的成功得益于诸多方面的因素，如核心管理者的决策、服务质量监控、成本控制、满意度管理、员工流失率管理、投诉流程管理等等，但笔者发现，在访谈中，淮安中心各个层级的管理者谈的最多的是“人”的管理，是“心智”的管理。

而针对“人”的管理，方法又层出不穷，那么究竟什么是最有效的员工管理方式呢？淮安中心员工管理背后的逻辑又是什么？呼叫中心管理水平提升的根本解在哪里？

本文认为，呼叫中心管理者应该调整心智模式，努力于推动“善”的循环在中心管理的发生。正如江苏客服中心陈总（陈瑛）所要求的：所有管理人员要做到“正德厚生，臻于至善”，要善待每一位员工。

从如何看待员工谈起

一个组织如何看待它的员工，即对待员工人性的基本假设，直接决定了该组织对待员工基本态度、管理方法、管理效果和组织文化。

在管理学中，关于人性假设有一个经典学说：X理论和Y理论。它是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的，对人性工作的善恶提出了完全相反的两种假设。

其实人类自从有了文明以来，对于人的本性的问题，各个时代的思想家和哲学家一直争论不休，有的说人之X理论、Y理论的探讨是是一个永恒的话题。那么人性究竟是善的还是恶的呢？还是每个人都有善恶两面性的？

当很多组织还在被人性的善恶所困时，淮安中心在管理实践中已经用行动超越了对该问题的讨论，因为淮安中心认为：人的本性是什么并不重要，重要的是我们相信什么。

下面是专家组和淮安中心郭建主任（淮安中心运营管理室主任）的一段对话：

专家组：请问淮安中心是如何看待员工的人性的？是善的还是恶的？还是善恶两面性的？

郭建：我们认为人的本性究竟是善的还是恶的并不重要，重要的是我们相信什么。因为“我相信，我看见”。

专家组：“我相信，我看见”是什么意思？

郭建：“我相信，我看见”的意思是：只要我们的内心相信的东西，我们终将看见，即使现在还不是这样的。这个我给你举个例子：

如果管理者认为员工是恶的，那么管理者在平时的言行中就会不自然地采用一些“恶”的方式来对待员工,而这种方式员工是感受到的，自然会使用“恶意”的言行来对待管理者,这样员工的“恶意”言行又再次证明了管理者的信念和判断，所以很多员工所谓“恶”的言行是管理者培养出来的。

反之，即使员工存在很多不足，只要管理者认为员工是善的，那么管理者在平时的言行中就会不自然地采用一些“善”的方式来对待员工,同样，对于管理者言行中无意识的“善意”员工一定是可以感知到的，自然会使用“更善意”的言行来对待管理者,这样员工 的“善意”言行又再次证明了管理者的信念和判断，所以善的管理者培养善的员工。

因此，重要的不是员工的人性是善的还是恶的，重要的是我们管理人员激发了员工的什么行为。如果我们认为员工的本性是“善的”，则我们的管理就会推动“善的”循环，激发员工善的行为；反之，如果我们认为员工的本性是“恶的”，则我们的管理就会推动“恶的”循环，激发员工恶的行为。

专家组：人确实是很特殊的一种动物。如果输人肯定、赞赏的信息，我们不仅感到高兴、得意，增进了彼此之间的关系，而且真的有可能朝着这种积极的方向去发展；如果输人否定、批评的信息，我们不仅感到挫折、压抑，还可能会激起强烈的“自我防卫”心理，拒人于千里之外，而且事情也许真的会朝着这种消极的方向去发展。

1968年，美国心理学家罗森塔尔和雅各布森做了个实验：他们来到一所小学，选取了几个班，煞有介事地对这些班的学生进行智力测验，然后把一份名单通知有关教师，宣称名单上的这些学生被鉴定为“最有发展前途者”，并再三嘱咐教师对此“保密”。名单中所列的学生有些在老师的意料之中，有些却不然，甚至是水平较差的学生。对此，罗森塔尔解释说：“请注意，我讲的是发展，而非现在的情况。”鉴于罗森塔尔是知名的心理学家，又似乎有智力测验的依据，老师对这份名单深信不疑。其实，这份名单是随意拟订的，根本没有依据智力测验的结果。但八个月后，他俩又来到这所学校，对这些班级的学生进行“复试”，结果出现了奇迹：凡被列人此名单的学生，不但成绩提高很快，而且性格开朗，求知欲望强烈，与教师的感情也特别深厚。对于这种现象，罗森塔尔和雅各布森将其命名为“皮格马利翁效应”，也被称为“罗森塔尔效应”。

我相信一个人是善的，他总能表现出善的行为，我相信一个人是恶的，他也总能表现出恶的行为，这对呼叫中心管理逻辑有深层次的影响。

郭建：我相信的，终将能看见，因此，管理重要的是：管理要推动“善”的循环，要激发员工善的行为，而不能激发“恶”的行为。

专家组：您说的很对，当我看正向的、好的方面的时候，好的方面就会发生，当我们看负向的、坏的方面的时候，它也会发生。你把员工看作是怎样的，他就必将会朝向你所认为的方向发展，心理学中称这种现象的原理叫“吸引力法则”。

在认知到“正向关注”的重要性之后，你会发现你不仅仅需要关注你相信什么，更需要关注由此你做了什么、推动了什么！

你推动了什么？

“我相信，我看见”已经很好的说明了：为什么一些呼叫中心在采取了很多的管理措施后，管理也没有较好改进的原因，因为他们的管理假设是“性本恶的”，因此他们的管理结果就是激发更多的“恶”，看到更多的“恶”，而这些也他们是不自知的，无意识的。

举个例子，因为孩子拿了家里的某个东西，于是家长便把东西藏起来，结果孩子就开始偷，后来家长知道了，再把东西锁起来，结果孩子学会撬锁，后来家长把孩子打一顿，孩子便离家出走。

其实，这个家长在无意识中推动了一个“恶”的循环，激发了小孩一系列的“恶的”行为，使小孩变得“更恶”。也许这个家长的本意是希望小孩改进，由于在其内心深处是不信任小孩的，在无意识中和不自知中把小孩教坏了。反之，如果这个家长在内心深处是信任小孩的，他就不会采取上面一系列的方式来对待小孩，他会和小孩进行友好的沟通和引导，来激发小孩“善”的行为，使小孩变成一个自觉的、不需要强制管理的人。

作为呼叫中心管理者，会不断在在组织内部发起一系列的管理动作，从制定计划、员工辅导到召开各种类型会议、举办各类活动，在这一系列的动作中，你在从事这些管理活动的过程中，究竟推动了什么？是推动了正向的“善”的循环还是负向的“恶”的循环呢？

管理者在呼叫中心内部所做的任何一件事，都有着正向的“善的”或负向的“恶的”推动作用，管理者采取管理行动，应该如何做选择和取舍呢？

管理应该推动“善”的循环

认为“人本恶”的人，他会在无意识中就推动一个“恶的”循环，他必然会激发更多更恶的行为，因此，他本身就已成为一个“恶之源”。认为“人本善”的人，他会在无意识中就推动一个“善的”循环，他必然会激发更多更善的行为，因此，他本身就已成为一个“善之源”。

因此，对一个管理者而言，重要不是别人是善的还是恶的，重要的是其本身是一个“恶之源”还是一个“善之源”。

笔者认为，一个健康优秀呼叫中心的管理者应该不断致力于推动“善”的循环的发生。

何谓“善”的循环？善循环的起点是组织内部欣赏的、积极的、正面的、利他的、同时有利于组织目标和组织内个人目标实现的行为。

淮安中心的管理实践中，我们看到了一系列这样“善”的循环的发展，大大助力中心整体管理环境改善和管理效能的提升。其中“幸福2009——成长的旅程”系列活动即是其中之一，淮安中心“幸福2009——成长的旅程”系列活动即是中心2009年文化管理的主题活动，已经开办了3期，活动完全由员工自主策划、组织、实施，自主报名，气氛宽松。活动以“幸福”为主题，大家交流工作和生活中的体验与感受，就“幸福”进行全方位的探讨，大家纷纷讲述了自己在生活中的幸福故事和成长的感受，同时表达了对幸福的见解，交流了获得幸福的方法。在活动中员工们不谈工作，所有人直呼其名，包括中心领导张立春先生。员工很多家属包括兄弟单位的同事也来参加这个活动，一起进行交流，达到共同成长。

可以说，就“幸福管理”这个话题本身的探讨就意味着中心管理在推动“善”的循环，这一管理动作极大激发了基层员工的心理能量，活动不仅仅增强了员工归属感、提升员工满意度、解决了许多员工的心理困惑，更使得员工之间正向的激励和欣赏的行为活跃起来。

之前我们提到淮安中心新员工培训方面的做法，中心专门为新员工设计了《新进员工融入计划》，在这个中心为新员工精心设计的融入计划中，《转变、适应和发展》、《社会就业形势介绍》、《角色转变》、《心灵契约》、《自我探索》等心灵成长和素质成长类课程成为课程的主要部分。从员工进入中心那一刻起，就关注其心智成长、心理潜能的激发，这作为员工管理的起点，逐渐形成了“善”的循环，这正证明了淮安中心那句俗语“前面做得好，后面没烦恼！”

推动善的循环，并不仅仅意味着举办活动，当出现问题员工的时候，出现管理问题的时候，需要从更系统的角度考虑，找到问题的杠杆点，并适时撬动，引发“善”的变化。

为了保证管理能有效激发“善”的循环，淮安中心管理人员使用了厦门希尔咨询提出的“管理者善行为自问表”：

1、我帮助员工知道他的工作要求吗？

2、我有给员工准备好他工作所需要的材料和设备吗？

3、在工作中，我帮助员工有机会做他最擅长做的事吗？

4、在过去的六天里，我因员工工作出色而表扬他吗？

5、我有关心员工的个人情况吗？

6、我有鼓励员工的发展吗？

7、在工作中，我会重视员工的意见么？

8、我让员工觉得他的工作重要么？

9、我帮助员工致力于高质量的工作吗？

10、我有鼓励员工发展一个最要好的朋友吗？

11、在过去的六个月内，我和员工谈及他的进步吗？

12、过去一年里，我有支持员工学习和成长吗？

研究表明，这12个问题看似简单，却是提升员工敬业度的关键因素，也是推动善的循环的关键因素，每一层级的管理者都需要不断的去问自己这12个问题，来解读自己的领导力。领导力的提升是一个不间断的自我修炼的过程，也是一个不断和外界互动的过程，在淮安中心，我们看到了很多普通的管理者身上的这种领导力。正是因为有这种力量，促进了中心内部的“善的”循环的彼此加强，也造就了淮安中心管理的不断优化提升。

呼叫中心管理者应该致力于推动善的循环，那么究竟应该如何做呢？管理者应该如何提升个人修养来促成“善”的循环的发展呢？

你具备什么方面的能量？

这个世界上的力量有两种：一种是政治的力量，一种是心灵的力量。政治的力量是因为拥有某种地位或金钱而具有的权力，但这种力量不属于这个人，“好人”、“坏人”都可能拥有这种力量。而心灵导师的力量，是这个人本身所具有的力量。管理者领导力进化的过程就是由政治力量向心灵力量转化的过程。每一个人都会影响别人，因此每一个人都是领导，也都有领导力。我们可以反思一下我们在哪个层次，在使用什么力量。所谓领导力的提升，就是管理者从使用政治力量到使用心灵力量的转变。

管理者需要加强自身的修炼，提升自身的能量和行政，逐渐激发善的循环，让自己成为善的起点，成为“善之源，而非相反”。

后记

说到底，淮安模式的实践和成功告诉管理者，“成功管理的因素固然繁多，但最重要的莫过于拥有预见及激发人性善的行为的能力。” 我愿意用一个禅宗故事来作为这篇文章的结尾：有个故事这样讲到，面对照镜子时，你发现鼻子上有个黑点，便努力擦镜子，想把黑点擦掉，但是发现即使把镜子擦破也擦不掉！原因在哪里？其实很简单，你真正需要动的是自己的鼻子。