呼叫中心常常是企业与客户之间的最主要的联络渠道。因此，呼叫中心既可以让客户变成企业忠诚的粉丝，也可以使客户成为挑剔的批评家。造成这种差异的主要根源是呼叫中心所提供的客户体验。有趣的是，很多呼叫中心刚开始建立的原因并不是企业想要成为客户服务的典范，而是根据企业不断变化的需求一点点演化而来的。当很多企业仍在把自己看作是一家零售商、银行、公众服务机构或其它功能组织时，却发现他们实质上已经变成了一个大的呼叫中心。

要成功运营一个呼叫中心，管理者必须以新的方式充分挖掘员工与技术的潜力。呼叫中心的系统每天都可以提供巨大数量的数据，优秀的呼叫中心和企业都会充分利用这些信息不断提升与变革他们的业务。面对如此大量的信息，呼叫中心管理者很有可能会被报表、记分卡、绩效看板等淹没，但却看不到客户服务有任何的实质性改善。甚至，明明客户体验已经在下降，而报表和记分卡却显示相反的趋势。要关注哪些数据信息取决于所设定的用来评估和改善呼叫中心的绩效指标，但是，绩效指标的设定取决于哪些因素呢？

接下来将要阐述的是一些有关如何帮助你的呼叫中心从一个纯粹绩效驱动的运营到一个总是不断地寻找新的方式以加强领导力影响并激发持续改进热情与行为的一些新的理念。

开始行动

确保所有的管理层成员都在关注正确的事情，并清除地知道为什么这些事情对客户和企业来讲都是重要的，是使每一位员工都从计划阶段跨入行动阶段的一个好的方式。以下是所有人必须知道和回答的三个关键问题，以确保你的呼叫中心已经准备好开始计划的实施：

1. 客户真正想从呼叫中心得到什么？

我们经常忽视一个问题：我们都是消费者——每一个从事客户服务工作的人本身也都是客户，也因此聚集了大量的体验感受和专业知识。我们曾经合作过的很多企业都曾经花费了大量的时间试图发现他们的客户到底想要什么，而却不知道充分利用他们作为客户的自身经验。我们经常会从企业的角度来看待我们自己的产品或服务，很少会去尝试跳出企业视角之外去寻找解决方案。

优秀的呼叫中心会建立一种文化，允许管理者把思维跳出企业围墙之外，以购买者、消费者、客户或者服务获取者的身份来思考问题。当你能够实现这种思维转换时，你就会发现客户实际上是很简单的，他们只有有限的几个关键需求：

• 及时准确：解决我的问题要快，不要让我等太长时间。而且，一旦开始得到服务，我需要你把事情做对。
• 尊重我的时间：我的投入是时间。我的时间是很宝贵的。我希望你充分尊重我正在花费宝贵的自己的时间跟你联络，我对这段时间有预期的回报。
• 真正的一次解决：让我们把问题第一次就彻底解决吧，不要让我后续再花费精力。我的意思是说，我只告诉你一次我的问题，然后你就必须帮我把问题解决掉。我不关心你的内部流程、管理或部门，只需要按照我的要求去做。
• 让我自主选择联络渠道：我并不是第一次这样做。我知道我自己能做什么，但我之所以选择人工服务是因为我需要这样做。让我来决定选择何种渠道跟你们联络——甚至，作为一个客户来讲，我还可以选择其它企业的服务。

2. 我们是否使我们的一线坐席能够更容易地提供优质服务？

一旦你开始从客户的角度来审视自己的呼叫中心，你就可以调整和校正所有能够让你知道你的客户认为你做得怎么样以及你需要在哪些方面做出改善的行动方案了。

花时间从客户的角度出发一步一步地体验自己呼叫中心所提供的服务流程。不要因为自己认为已经知道整个的流程而走捷径，踏实地一个步骤不落地试几遍。从开始拨叫自己中心的号码开始，然后体验整个IVR流程，并试图以最快的方式找到人工服务入口。你花了多长时间才找到人工服务入口的？IVR选项对于一个对企业产品及服务不熟悉的客户来说是否足够合理、简单、易懂？整个IVR流程的语音规范及选项一致吗？

当你完成了IVR的优化与调整后，下一步就该是人工服务互动过程以及通话质量评价了。不要基于呼叫中心自主制订的质量评价表来评价，而是要关注客户所真正告诉你的他们的需求，你的呼叫中心满足这些需求的能力，以及客户对整个服务互动过程的真实感觉。你将很可能会发现现有的KPI指标所忽视的，但却能够更好地反映客户对呼叫中心及企业的满意程度的地方。

来源:callcenterinsight