本月，Cooney服务集团（CSG）的创始人之一Montgomery先生将会与《呼叫中心观察》的读者一起分享他的企业的价值观、使命、他对于当前呼叫中心产业所面临的挑战以及一个以客户为中心的文化在改善运营绩效并保持合理运营成本方面所起到的作用的一些看法。

Cooney客户服务解决方案集团的目标是要驱动业务流程外包产业发生革命性的变化。如何实现呢？通过提供世界一流的服务质量和服务第一”的客户体验。Cooney集团是由两位客户服务和呼叫中心行业的先锋人物Bill Cooney和Tim Montgomery先生所建立的。Bill Cooney先生是USAA美国联合服务汽车协会前总裁及联合CEO，并曾任驻北约代表。Tim Montgomery先生是服务水平集团（Service Level Group）的创始人，有着20多年的呼叫中心及客户服务行业经验。Cooney集团所提供的解决方案主要集中在帮助企业改善它们的整体客户体验，并在通常被视为成本支出的地方发现价值。

当今呼叫中心所面临的最紧迫的问题是什么？

在过去的10年中这个问题的答案变化并不大——我们仍然面对是同样的老问题，数据被错误地解读、错误地衡量，或者简单来讲光说不做。很明显的一个例子就是首次呼叫解决率（FCR）。这项指标被大多数呼叫中心排在了KPI列表的首位或前列。首次呼叫解决率的改善是与客户满意度/忠诚度、员工士气、运营效率和销售增长密切相关的。换句话来讲，首次呼叫解决率对企业的营收增长与成本底限都有直接影响。一些企业在FCR的衡量问题上遇到一些困惑，因为他们说很难得到准确的数据。其实问题并没有那么复杂，你只需要询问那些打来电话的客户是否他们的问题被完全解决就可以了。你可以通过话后的IVR调查、电子邮件调查和/或电话访问调查等手段获取这项数据。把问题简单化，只是询问他们是否在第一次来电时他们的需求就得到了满足。

比FCR指标本身更重要的是对其成功驱动因素和必须所具备的基本要素的理解。如果你还不能在时段层次上持续一致地满足你的服务水平指标要求，你将很难见到FCR的改善，因为大量的客户不得不放弃并重新打过来。他们对你的评价不会太高，因为他们第一次打电话给你的时候，他们的问题并没有得到解决。即使你的服务水平有时表现还不错，如果你的服务质量不高的话，客户还是会因为对解决方案感到不放心或者你的承诺没有兑现而被迫再次致电。最终，服务质量的低下将会对服务水平产生负面的影响，而反之亦然。这些情况都会妨碍FCR的改善。我们观察到很多客户仍然在基础层面上挣扎——接听效率和服务质量——即使他们也宣称他们的绩效重点是FCR。

呼叫中心应该如何一面改善综合服务绩效而同时又能使运营成本最优化呢？

优秀的呼叫中心认识到每一次客户联络都是提升客户体验的好机会。在CSG集团，我们一贯的主张是，不要把客户的来电或其它方式的联络单纯看做是一次交易或一个号码，而是把每一次客户的联络都看做是能够收集有价值的信息的绝佳机会。从第一天开始，我们就给一线坐席灌输把他们的角色定位于流程设计师”，在与客户的联络中寻找能够帮助他们所服务的企业从每一次客户联络中有更多收获的方法。这项工作是由独立于企业CRM系统之外的一套专属的反馈系统来协助完成的。我们的反馈系统允许我们从各个不同的角度查看和分析客户与企业联络的过程，并提供流程改善的建议，以使未来的客户从中受益。通过专注于总拥有成本（TCO），我们的客户最终发现，他们的呼叫中心实现了更低的服务成本（更少的客户联络）和更高的客户忠诚度（更少的服务缺陷）。

外包部分或全部呼叫中心业务流程的好处是什么？在过去几年中，外包选择发生了怎样的变化？

经济环境的改变经常迫使企业考虑外包的选择，或则在已有外包业务的基础上增加外包工作量。企业进行业务流程外包的主要原因之一是要降低成本——人员、金钱、时间等等。从企业的角度来看，呼叫中心是首要的外包目标之一。大多数企业都没有把呼叫中心看做是企业的核心职能，而且很多企业还把它看做是必要的累赘。再加上呼叫中心管理的复杂性，更加强了企业外包呼叫中心职能的意愿。

大约在10年之前，当时企业间流行寻找服务的廉价替代方式，其中很多企业选择了离岸外包方案。就像国内外包市场一样，一些离岸外包项目取得了成功，而也有一些项目失败了。我们发现，大多数情况下，离岸外包的失败并不能归咎于地理位置因素；而更多的原因是企业没有完全理解和肯定他们的客户服务流程，以及这些流程与收入产生及客户满意的关系。外包产业也在不断地成长，很多以呼叫中心业务见长的外包商能够提供非常出色的服务质量——有时甚至好过企业自建的呼叫中心所提供的服务。成功生存与发展的呼叫中心外包商认识到他们必须在呼叫中心运营方面成为专家”。他们尽一切努力来确保他们的运营管理人员能够在应对这个充满挑战的环境方面做好充分的准备。优秀的外包商还能够认识到呼叫中心的真正价值。他们知道，这种价值远远超过了客户联络的处理本身。他们必须专注于为客户提供愉悦的客户体验，并从每一次客户互动中获得真正的投资回报（ROI）。

呼叫中心文化对员工的绩效表现以及整体运营收益方面有何影响？能否分享几个培育以客户为中心的文化的最佳实践？

培育正确的创新、变革与服务聚焦文化”是呼叫中心实现世界一流的服务运营的一项关键驱动力和根本基础。呼叫中心中的每个人都需要清楚地知道呼叫中心的方向和目标是什么，并对为什么要设定这样的方向和目标有着透彻的理解和认同。一旦呼叫中心的每个人都聚焦于客户中心，决策就会变得相对容易，障碍就会更容易清除。文化基础没打好就快速前进会造成更多的痛苦，而不是收获。把总的目标分解成不同的阶段，并在每次取得阶段性胜利之后向整个企业进行宣传。

通过明确每个人的职责和作用，帮助每个人都积极参与到变革中。在当今竞争激烈的市场环境下，能够提供一流水平服务的企业总是能够制订和实施正确的战略，以使自身与需求不断升级的客户保持步调一致。

但即使是在具体的行动计划制订出来之前，企业也必须已经具备了一种强调客户是成功的关键的文化。然而在我们所服务过的企业中，在以客户为中心的文化培育与建设方面，还多少都存在着几个关键因素缺失的现象：

组织文化不是企业各个层级的日常讨论。实际上，当企业领导试图直接通过对员工和流程的改变而改善客户满意度的时候，组织文化经常被完全忽略。尽管这样的仓促变革能够看到短期的改善效果，但如果没有专注服务的组织文化的支撑，且每个人都深刻理解服务好客户的意义，这些改善都不会维持太久。培育和保持一种服务文化要从企业的高层开始，并逐层延伸到一线坐席。但不幸的是，很多企业正试图以相反的方向来完成文化的培育与建设。

过度关注和应对日常绩效指标。绩效数字驱动相关行动，取决于每天开始时段的绩效指标表现，呼叫中心每个级别管理者和员工都会重新调整他们的关注点。表面来看，这样做并没有什么不好，但我们却忘了，客户被置于变革的过程当中间。如果我们一整天都是在不断地调整我们的关注点，客户的体验将永远不会是一致的。这将引起客户对企业服务能力以及企业是否珍视他们的质疑。这里的关键是要确保每个人都能理解从客户的角度来看每项绩效指标都意味着什么，优先关注和改善那些客户能够体验到的方面。

财务指标比服务指标更引人注目。大多数企业都为它们自己能够增加收入或提升股票价值而感到骄傲。但每当这些指标表现得不甚理想的时候，企业马上就会想到要提升客户服务。不幸的是，只是财务结果本身并不能真实反映企业是否在提供优质的服务，而且还会对提供客户服务的一线人员造成额外的压力。而优秀的企业首先注重的是服务，然后才是利润和收益。

总而言之，从最基础的工作做起，确保为每个人都提供成功的机会。一切都始于和终于文化。

你把CSG集团的指导原则定为服务为先”，那么如何来定义一个服务为先的文化呢？

一线驱动的服务改善是世界级企业的基础。CSG集团的创始人及顾问团都具有数十年世界级呼叫中心的运营及管理经验。这种一线驱动的服务改进方式使我们能够给客户提供持续的反馈，以促进企业相关领域及环节的改善，降低不必要的客户来电。这种方式不仅能够节省成本，而且会直接影响到客户对企业的印象。CSG集团的目标就是要本着服务为先”的原则，一步一个脚印地帮助我们的客户持续减少运营缺陷。