知识采编业务落地步骤分解-巨人网络通讯

知识采编业务落地步骤分解

1.概述

企业产品从产品设计部门发文通知产品上线，需要经过业务经理的业务策划、采编人员的知识采编、最终知识发布到前台客服代表的应用——即相关业务发文的在客户服务渠道的有效落地过程中，业务经理作为其中的关键环节，发挥着重要的统筹性的作用。

业务策划的目的就是为了使客户服务渠道能够更好的承接业务发文，使有关的业务发文和公司新业务方向在客户服务渠道能够更好的落地实施：

1、业务策划要实现统筹作用；
2、业务知识的采编以及落地与服务、营销、运营等各方面的工作存在紧耦合关系，业务策划需要兼顾两方面的工作；
3、通过业务策划降低平均通话时长、提高一次性问题解决率等各项业务运营指标，保障各项运营指标的达标。

2. 业务落地流程

从业务发文到最终业务文件在客户服务渠道的发布与落地，形成了一个闭环流程：

在以上业务文件在客户服务渠道落地的流程中，需要客户服务中心内部业务管理线、营销支撑、服务支撑以及平行的运营支撑等各职能部门的协同配合。

业务线业务经理作为业务落地的主要策划者和牵头人，通过业务经理先期的业务策划工作，将整个流程统筹和贯穿起来。

3、角色分工与职责界定

3.1业务经理的工作职责

1、业务策划职责：

配合产品策划部门参与产品上线前的流程穿越测试，关注主推受理渠道、各渠道受理有效期等内容；
将业务发文中与现有业务规定矛盾、无法实现和落地以及缺失的内容反馈给业务部门；
进行业务策划，负责将公司制定的营销/服务方案进行过滤转化成业务策划方案并传递给采编人员，牵头部署落实业务方案的实施；
做好知识落地工作与营销支撑、服务支撑、运营支撑等其他职能部门的衔接与协同；
负责开展客户服务中心业务督导工作，保证业务知识发布质量，监控前台话务处理能力，及时根据业务督导结果落实优化改善工作。

2、监督与指导职责：

对采编人员的知识库录入进行指导，并对知识库的录入时限及质量进行监督及辅助；
对知识发布和知识维护的时限进行监督；
对业务存在问题的处理质量进行监督及指导；
内部客户和外部客户的使用以及后续的反馈及跟进的闭环。

3、管理职责：

负责知识采编团队的内部工作分工调配；
负责知识采编团队人员的管理、考核等事宜。

3.2采编员的工作职责

1、负责对业务经理传达的业务方案进行转化，编辑成易于理解、适合客服代表应答与营销的知识库脚本；

2、知识点发布前征求话务台业务支撑的意见；

3、在知识库资料更新后和新业务/流程上线后，做好新业务/流程的穿透测试工作，并检查知识库资料录入的准确性；

4、解答话务台业务支撑反馈的问题，无法解答的反馈给业务经理。

3.3话务台业务支撑的工作职责

1、根据相关业务文件/通知要求，落实本台操作流程、前台操作细则和业务培训；

2、针对各级业务人员/采编人员/质检反馈的前台业务薄弱点，组织好本台业务辅导、培训、考核等相关业务提升工作；

3、对前台出现的业务问题及时反馈通报。

4. 业务落地步骤分解

业务线业务经理作为业务落地的主要策划者和牵头人，通过业务经理的业务策划工作，将整个流程统筹和贯穿起来。

业务经理进行业务策划工作的步骤分解如下：

1、在业务经理拿到业务发文之后，检查业务文件的基本上线要素，对于业务文件进行核实；

2、参考《业务策划对照表》对业务文件进行筛选与要点圈定，交给采编人员进行采编；

3、围绕业务落地的工作衔接与信息协同：对于业务在客户服务渠道落地需要做出的话务队列承接安排、培训、质量控制、营销加载、IVR调整等方面的工作，与营销、服务、运营等职能部门做好工作衔接。

4.1.分类

对于业务分成不同类别的业务文件进行分类策划：

新产品、变动较大的新规则、重点产品优惠或大型优惠的业务文件进行重点业务策划；
一般的通告、调整通知之类的业务文件就进行简化的业务策划工作——对应简易策划流程。

简易策划流程

1、适用范围

(1)一般通告、调整通知（如：割接公告、升级公告）的发布。因内容以简单消息为主，可略过业务策划步骤由采编员根据知识模板发布至前台知识库；

(2)紧急变更（如：市场部门业务资料变更、服务方案变更等业务的紧急变更）。业务经理由于客观原因不能及时进行业务策划工作，为进一步缩短知识转化时间，改由采编员直接根据业务文件内容更新知识库，业务经理进行质量控制。

2、流程说明

4.2.核实

通读全文，找出业务发文中与现有业务规定矛盾、无法实现和落地的内容，通过邮件、电话、OA等渠道与业务发文等部门进行核实。

核实本业务在本地是否落地，在本地落地的具体执行细节。对于市场部门发文，首先需要核实该文件内容是否已经包含在客户服务中心人工渠道进行落地推广的基本元素，具体内容可用4个W一个H来进行梳理：

What：产品/业务/活动的详细内容介绍；
Who：目标客户；
When：上线时间/有效期；
Where：办理渠道；
How：前台受理操作指引/申请办法。

业务发文需包含以上内容，如有哪项内容缺漏，需要与发文部门核实补充。

4.3.筛选

业务信息的筛选是指业务经理在业务发文中筛选出与客户服务渠道服务相关的知识信息。

总体可按照以下几大原则来进行筛选：

1、客户希望知道的；
2、客户服务中心人工服务渠道需要告知客户的；
3、前台人员必需了解的操作指引。

对于业务文件的筛选主要分成两个方面：

1、文档的筛选：先对文档进行选取，套餐设计说明书、受理操作指引、FAQ等附件内容都是需要提取出来做进一步筛选的；
2、板块内容的筛选：筛选出与客户服务中心人工服务渠道相关的内容，按照对应文档结构中各标题内容归纳。

4.4. 输出（落地安排工作计划）

业务在客户服务渠道的落地安排是指为了使业务能够在客户服务渠道有效落地，业务经理需要拟定一份业务上线计划，做出一些工作安排，它包括：

1、专项培训安排

业务经理根据新上线业务内容的复杂程度和紧急级别，制定专项培训需求计划并以表格提交需求给培训负责人跟进安排。培训需求计划包括：培训内容、目的、要求完成时间、培训方式、培训对象、讲师安排、场地安排等。后续需要持续跟踪培训的进度与培训的效果。

2、质量控制

为有效跟踪知识发布后前台人员的掌握运用情况，除了电话拨测外，同时制定阶段性的质检需求计划提交给质检团队负责人，在最新业务发布到知识库后的某段时间内，对业务方案的执行情况进行持续的关注。

协调质量经理，针对新上线的业务进行的拨测计划：分几轮进行拨测，每轮拨测的对象和人数安排，按照现有的拨测表进行考核。

3、营销管控

业务线根据业务收文中营销相关的内容整理出业务要点提醒营销支撑，并协助营销支撑梳理业务受理流程。

4、话务队列承接安排

根据新上线业务、活动、套餐的属性，对承接话务技能有不同要求；根据新套餐上线的时间，配合宣传计划（宣传途径、宣传时间、宣传对象），参考历史经验值预计可能对话务排班带来的影响（受影响时段、技能队列，预计会产生的话务量）。

由于组织管理架构的不同，在不同的区域中业务经理的职能定位都不尽相同，有的定位为运营管理线，参与现场的管理，也有只定义为业务支撑线的。因此本案建议就此类信息做好与运营部门的信息共享。

5、话务分流

针对特定产品和活动的上线，是否需要相关IVR语音入口的调整、或者其他电子渠道来进行配合。如果需要，需要向运营支撑部门发起需求。

4.5.衔接

4.5.1.业务线与服务支撑的衔接

1、业务线反馈给服务支撑

业务经理根据业务的重要程度向服务支撑发起业务拨测需求（拨测要点包括知识范围、应答思路），协助并跟进该业务的重大争议问题。

2、服务支撑反馈给业务线

服务支撑组织拨测执行并反馈拨测结果给业务线的业务经理和话务台业务支撑，话务台业务支撑根据拨测结果制定业务提升计划。

4.5.2.业务线与营销支撑的衔接

1、业务线反馈给营销支撑

业务线根据业务收文中营销相关的内容整理出业务要点提醒营销支撑，并协助营销支撑梳理业务受理流程。

2、营销支撑反馈给业务线

营销支撑根据业务收文中营销相关的内整理出业务卖点，业务线、营销支撑与运营支撑共同制定出营销受理要点，反馈给业务线补充现有的业务知识；
营销支撑制定出营销指引，反馈给业务线补充现有的业务知识；
营销支撑将营销流程中存在的业务问题，反馈给业务线。

4.5.3.业务线与运营支撑的衔接

1、业务线反馈给运营支撑

业务线将已策划好的业务文件传递给运营支撑，并关注与在线处理时长、接通率等运营指标。

2、运营支撑反馈给业务线

运营支撑、营销支撑与业务线共同制定出营销受理要点，反馈给业务线补充现有的业务知识；
运营支撑与业务线共同制定出话述模版，交给业务线采编员完成编写；
运营支撑将在线处理时长、接通率等与业务线相关的运营指标反馈给业务线；
运营支撑通过拨测、考试等方式考核客服代表对于业务知识的掌握情况，并反馈给业务线。

4.6.落地实施

业务策划方案后续在业务线的落实：主要包括业务经理与采编员以及话务台业务支撑人员对业务落地的监督与控制。业务经理在采编员完成采编录入工作后，审核采编员采编完成的知识点页面，审核通过立即发布，不通过则联系采编员进行修改，完成修改后审核通过，发布到前台应用。

4.6.1.采编员的落地

1、对于产品上线后的后续反馈持续关注，直到产品问题趋于稳定，时间大约在发布上线后的两到三个星期；

2、搜集前台的业务问题，对于解决不了的反馈给业务经理；

3、承接服务支撑、营销支撑等其他线对于知识点的补充发布；

4、对于过期文档，安排处理下线归档工作。

4.6.2.话务台业务支撑的落地

1、根据业务文件/通知要求，落实本台操作流程、前台操作细则和业务培训：

培训计划的制定与实施：

话务台业务支撑人员在收到业务经理下发的业务文件后，组织业务专家或班长骨干对业务的难易程度进行调查，根据调查结果安排不同的培训，并告知业务经理。
对于全新的业务或者虽然不是新业务但较为复杂、变化较大的业务组织开展全员培训，通常联系业务经理协调产品部门的人来培训，由培训讲师自备课件。
对于已经在用的业务或者是不太复杂的新业务，则实行台上内部培训，需由台上业务支撑根据业务下发文件来整理课件。