绩效管理”作为西方发达资本主义国家企业管理的重要手段，自上世纪90年中后期以来为中国大陆地区的企业逐渐认知并纳入企业的常态管理。时至今日，绩效管理甚至被政府机构、行政事业性机构和社会组织所认可！由此可见，绩效管理确有其独到的效用。

但是作为对绩效管理依赖度最高的企业，在推行了若干年绩效管理制度后却不同程度地陷入了困境，或者说是遇到了管理瓶颈”！

为什么被外国人运用自如的东西到中国就出现了水土不服”？究其原因，是对企业绩效管理制度拥有绝度主导权的人们对于拿来主义”的误读！

何谓拿来主义”？

鲁迅先生在《拿来主义》一文中进行了精辟的解释：拿来主义”绝不是止步于不管三七二十一，‘拿来！’”，而是要运用脑髓，放出眼光，自己来拿”，进而更要去创新，即所谓主人是新主人，宅子也就会成为新宅子”。

虽然鲁迅先生创作《拿来主义》一文的初衷是对当时中国文化界一些人对待文化遗产的错误态度的批判，但其对于继承文化遗产”和借鉴外来文化”两者辩证关系的论述却值得当代企业管理者去深思。

据此可见，所谓的管理瓶颈”其始作俑者，正是企业管理者自身！

一、绩效管理的再认识

借鉴外来文化”自不必说，国内企业运用绩效管理”近二十年所取得的成效不言而喻！那就要对继承文化遗产”进行一下探究了。在中国传统文化遗产中是不是有能够被继承下来的精髓”？答案无疑是肯定的。在中国的上古时代就有绩效管理的案例，现将《史记•五帝本纪》原文节选如下：

尧曰：嗟！四岳：朕在位七十载，汝能庸命，践朕位？”岳应曰：鄙德忝帝位。”尧曰：悉举贵戚及疏远隐匿者。”众皆言于尧曰：有矜 在民间，曰虞舜。”尧曰：然，朕闻之。其何如？”岳曰：盲者子。父顽，母嚚 ，弟傲，能和以孝，烝烝 治，不至奸。”尧曰：吾其试哉。”于是，尧妻之二女，观其德于二女 。舜饬 下二女于妫汭 ，如妇礼 。尧善之，乃使舜慎和五典，五典能从。乃遍入百官，百官时序。宾于四门，四门穆穆 ，诸侯远方宾客皆敬。尧使舜入山林川泽，暴风雷雨，舜行不迷。尧以为圣，召舜曰：女 谋事至而言可绩，三年矣。女登帝位。”舜让于德，不怿 。正月上日，舜受终 于文祖 。文祖者，尧大 祖也。

这段文字记载的是在上古禅让制度下为了甄选一位可授之以大统的贤才以禅让尧的君主之位，是由尧所主导的历经若干年月对候选人舜的人品、政绩进行考察的过程。通过对上述文字的分析并与现代绩效管理理论论述进行对比，我们可以认为上述过程就是一个典型的绩效管理实施案例，而且这个案例所体现的管理水平足以让任何一个现代企业的管理者汗颜。

对于绩效”的理解，西方人更多地强调结果，即成功”和出众”；而中国传统文化除了强调结果，还重视竞争”。相比之下，似乎中国人更强调团队”作用对于绩效结果的影响。

对于管理”的理解，西方人更多地强调了管”；中国人则在管的同时还强调了对事物发展内在规律的理”。相比之下，中国人对于管理的辩证关系把握得更到位。

但遗憾的是，我们在企业绩效管理的过程中更多的看到了对于西方经验的照搬而没有很好地发扬老祖宗给后人留下的遗产。笔者做出这样的论述并不是全面否定西方经验的合理之处，而是建议企业管理人员在实施绩效管理的时候要更好的运用拿来主义”，要借他山之石”建好我们自己的新宅子”。

二、绩效管理的现状分析

笔者认为目前企业实施绩效管理中最大的问题是流于形式”，而且这个问题越来越严重。产生这种情况的深层次原因在于对绩效管理的理解不到位；在于将西方的绩效管理理论和方法搬到中国后未能较好地实现与本土人文环境的有机结合；在于经济社会高速发展条件下企业管理人员群体性的急功近利”。它的表现形式可能多种多样，但其结果是殊路同归的，那就是企业投入很大成本却收效甚微，进而呈现出逐年衰退的趋势！造成这一现象的原因大致有以下几点：

1、企业战略规划不清晰，特别是有些企业的战略规划还停留在口号”式的水平，基本不具有可执行性。在这种情形下试问各级机构及其管理人员如何在规划期限内按年度分解绩效目标？更不用说个别企业几乎年年都在进行所谓的战略规划，而规划的主要内容年年都发生方向性的巨变”了。

2、没有真正理解实施绩效管理的意义。有些企业，从高层级管理人员开始到最基层的普通员工都没有正确理解实施绩效管理的意义，或许高层级管理人员还似是而非地明白不进行绩效管理是绝对不行的，但随着层级由高到低，越发地表现为对绩效奖金的渴望！

3、实施绩效管理的时效性滞后。一般而言，企业实施绩效管理的周期应该和其财年的设定一致，如果企业财务年度是从每年1月1日开始至12月31日结束，那么绩效管理周期应该是一样的。如果要做好某一个周期内的绩效管理，至少应该在这个周期开始之前就制定完成该周期的绩效目标并完成逐级分解，但现实是很多企业在进入某个绩效年度后才开始制定绩效目标，极端的情况是某些企业到第二季度行将结束时才完成制定工作，而这些企业的某些部门在完成制定工作时也就完成了其全年的绩效目标！

4、反流程操作严重。比如按照正常流程，绩效目标应该自上而下、层层分解，但有些企业会在某两个层级之间发生颠倒，在下一个层级尚未知晓其上一个层级的绩效目标时就被要求拿出其本层级及其下一层级的绩效目标，这样做出来的东西真就不是个东西”了！又比如按照正常流程应该在考核周期内定期进行辅导和反馈，可往往是被考核者将整个辅导反馈表格填写完毕，根本没有进行必要的沟通就交由考核者签字了事，而HR部门的同事对这一过程的检查也仅仅是走马观花”！

5、绩效目标过多，导致被考核者顾此失彼。按照书本上讲的，一般情况下考核指标总计不要超过10个为好；从实践经验上看，这个数值仍然略显繁冗。笔者认为，似乎将目标定在6个左右为宜。有这样一个案例：某企业对于员工的年度绩效考核分值为100分，每个考核目标最低5分，并以5分为单位递增，最高不超过30分。如果绩效目标恰好定在10个，请问如何体现这些目标之间的重要性？一个聪明”的被考核者可能会按每项10分的权重去分配，而考核者如果同样聪明”，则会默然许之！

6、绩效目标值设定不科学。比如对于定量指标”的设定，有些企业把上年某指标的完成值”直接放大，极端案例是把上年完成值直接乘以10！还有一种非常不能理解的情况是把这个值设定得大到根本无法完成。笔者曾经接触过一位企业中层管理者，某一年这位管理者的上级分解给他一个指标值，经过慎重分析发现，在他负责的地区即便所有生意都归他做而其竞争对手一分钱生意都没有，他也无法完成上级分解下来的指标值！当然还有一种情况，就是把目标值尽量压低，这种情况在现实中不是没有，但由于发生的几率比较低，在此就不进行讨论了。

7、绩效结果运用不当。既然进行绩效管理，那么对于绩效评定结果进行分级就是必然的，但在对绩效评定结果的运用过程中一定不能过分强调这个结果的重要性”。举个案例：某企业绩效评定结果划分为A+到D五个等级（A+最高），其中B级定义是完成当年全部绩效目标，同时规定各机构、各层级员工中A级（含）以上占比不超过30%，其中A+不超过5%。假设这个企业有100名员工，则每年该企业会有30名员工超额”或显著超额”完成了绩效目标（暂且不讨论这样的结果是否能够与企业财务维度绩效表现在同行业中的地位相一致），与此配套，该企业员工升职、调薪以及其他属于职业生涯”范畴的好事”都与之挂钩。结果每年进行年度绩效考核时，被考核的员工急死”，考核别人的员工烦死”，加上轮流坐庄”的潜规则，结果老板”就只能气死”！

三、绩效管理的解决之道

既然照搬的路走不通，那如何是好？

首先，要做到不死读书、读死书”。历史的经验告诉我们，但凡是我们原封不动照搬来的东西在中国社会都不会得到长久保持。远的不说，自清代以来失败的例子举不胜举，所以一定要将西方社会的理论知识和实践经验与中国当代社会的客观实际进行必要的、高度的、精确的融合，才能够形成适合于中国社会发展规律的、经得起实践检验的东西。虽然不是所有中国特色”都是先进的，但不同中国特色”中先进的东西相融合确实是行不通的，从这一点发散开来，就不难为建好我们自己的新宅子”找到正确的方向和基础。

其次，要做到稳扎稳打，一步一个脚印。做到这一点，需要企业管理人员具备发展的眼光、具备耐得住寂寞”的平常心、具备干实事的决心。一个企业要持续的健康发展不是喊几个口号就能实现的，如果需要20年的精敲细酌，就不能逞一时之勇，为了政绩”而追求快马加鞭”。这个意思不仅仅指企业规划的制定执行，还体现在人员管理的方方面面，而这两方面又有内在的必然联系。在过度强调政绩”的导向下必然使得管理者和被管理者追求利益的最大化，而在趋利心理的作用下，绩效管理的核心目的是不可能实现的。

再次，要做到实事求是。从实体的年度绩效目标制定来讲，要符合事物的发展规律，摒弃假、大、空”，既要体现全面性，还要突出重要性，在有限的考核分值中突出真正需要提高、改进的方面；从个体的年度绩效目标制定来讲，要符合不同层次、不同岗位员工的特点，最大限度避免出现一刀切”的情况，既要将实体目标明确贯彻到个体的工作中，又要根据个体的差异指明进步的方向。

最后，要恰当运用绩效管理技巧。从目前的实践经验看，很多瓶颈”问题就是由于没有在合适的时间运用合适的技巧造成的。比如前述的两个案例，一方面，如果打破每个目标的最低限值，是否能够有利于突出各绩效目标中的重中之重？另一方面，是否可以将绩效等级调整为四个，并将排列在首位的占比下调为3～5%，同时引入末尾淘汰机制？也许，经过这样的调整不仅可以从整体上给员工一个明确的正向激励”，还可以解决调整前存在的各种弊端。

由于篇幅和自身水平有限，笔者在这篇文章里没有更多结合呼叫中心行业展开讨论，但实际上也指出了行业内在绩效管理方面存在的主要问题。所述权当抛砖”，希望能够引起各位从业人员特别是管理者的关注，以求大家的共同提高。

作者单位为中国银行总行运营服务总部（客服）。来源：ccmw