客服中心主管通常会采用各种激励与奖励措施来鼓励员工提高业绩，如有奖游戏、向完成业绩目标者发放现金奖、或向取得质量管理高分者发放礼品卡等。在客服中心开展类似活动前，您应该知道，如果激励措施应用不当，反而会造成业绩不佳的负面效果。

以下是激励措施适得其反的三个案例，以及相应的对策：

问题一：降低积极性
心理学家爱德华·德奇在1971年进行过一项实验，实验要求参试人利用一组Soma”立方块解题，解题过程中参试人可有一些休息时间。德奇注意到有不少人利用休息时间继续解题。在德奇宣布对于解题完成者将给予现金奖励后，参试人将更多的休息时间用于解题。然而，在德奇不再提供奖金后，参试人也就不再用休息时间解题了。

从德奇实验中得出的教训是，外部激励会削弱内在积极性。比如，您推出一项竞赛，工作人员在竞赛中如果实现当周工作进度目标就能获得礼品卡，这时您可能会看到下一周的工作绩效会提高，因为员工们都力争能够获奖。

但竞赛结束后又会是一种什么情况呢？工作绩效可能会变得更差，甚至有可能低于竞赛前水平。您当然可以每周都开展此类竞赛，但礼品卡的开支将会从此变得高昂起来。
应对之策：唤起员工主动性

应与员工进行开诚布公的交流，了解有碍其提高绩效的阻碍所在，而不是推出旨在刺激绩效的竞赛活动。如果员工也愿意投入到他们参与制定的解决方案之中，提高绩效的一种全新观念也就随之建立起来了。

问题二：注意力分散
激励措施的另一个副作用是会分散工作人员对绩效目标的专注。员工在客户满意度调查中达到目标分数后，客服中心可能会给予员工现金奖。你的本意是为了提高客户满意度，但因为有了激励，员工就会把注意力放到获得较高调查分数上面。

其中的区别虽然不大，但却非常重要。员工可能会更多地鼓励满意的客户完成服务后调查表，但对不太满意的客户就不提及调查。他们会力图将问题责任推到其它员工或部门身上，这样不满意的客户仍然会给他们个人较高的评分。他们甚至还可能会尽快把棘手问题抛给其它部门，以免得分不高。上述种种行为都会影响到调查结果，但员工却仍旧能够得到奖金。

应对之策：将员工作为整体考虑问题

制定客户满意度的团队目标，而非采用调查评分这样的激励法。在团队会议上一起分析调查结果，并进行一对一讨论，征集员工对改善绩效的意见。要求员工在团队中做出贡献，这样就能建立起一种强大纽带，有助于提升内部积极性。

问题三：不道德行为

如果奖励与风险过度失衡，激励措施还会导致行为偏差。譬如，某家软件公司可能会在其技术支持团队中推出一项竞赛活动，看谁能够在服务水准协议所规定的期限内解决难度最大的问题。如果竞赛奖金足够高，工作人员就可能会在问题得以完全解决之前开出合格单，这种做法可能符合服务水准协议的要求，但无疑也会使很多客户感到沮丧，并也可能使有问题的任务单数量激增。

应对之策：表彰而非激励良好业绩的创造

畅销书《Drive》一书的作者丹尼尔·平克指出，创造业绩后，在事先不知情的情况下给予奖励才是更有效果的。我们可以经常采用表彰员工尽职尽责地为客户解决问题的方式，而非推出看谁能够最快地签发合格单的竞赛。这样就能传递出一种信息，即员工的努力是非常值得肯定的，而无需分散其对工作的专注。

各项研究结果均表明，主管人员都会误认为员工受外部因素的激励胜于受事情本身的激励。而我们从上述事例中可以看出，充分发挥员工内在的积极性才是提高绩效的上佳之法。