过去的一年，是移动互联网大发展的一年，微博成为我们的生活，微信成为我们的交流工具，微电影、微电台等各种微应用、微分享，构成了我们的微时代”。这个瞬息万变的年代，我们的技术在更新，产品在换代，服务在升级，客户需求在变化，员工的需求也在变化。呼叫中心作为人员密集程度高，员工流失率大的新兴服务性行业，一线员工是代表企业直接接触客户的窗口，如何做好一线员工管理，是确保服务质量和企业形象的关键。作为人力资源管理从业者，本文以微时代”员工特点分析为切入点，浅谈如何通过员工管理中的绩效薪酬管理创新，适应微时代”的员工变化，提升呼叫中心一线员工满意度，进而提高服务质量及客户满意度。

一、微时代员工特点分析

目前笔者所在的呼叫中心，一线普通客服代表的平均年龄为26.3岁，25岁及以下的员工占比约为56%，这样的80/90为主的员工群体，正是这个微时代”的弄潮儿，他们年轻、热情，追求个性、讲求效用，易于接受新鲜事物，同时也容易丧失热情。他们期望被人关注，渴求意见受到重视；他们喜欢简单直接，痛恨潜规则和暗箱操作；他们探求所有事情的真相，要求凡事都必须公平。

二、微时代的绩效薪酬体系优改方向

根据微时代的员工特点，为真正实现绩效导向和薪酬激励作用，绩效薪酬体系的设置除了传统的公平性、合理性、有效性外，还应该满足以下几个特性：

1、个性化。

不同类型的员工应制定不同的考核方式及奖励方式，岗位相同但客户不同，或者岗位相同客户相同但上班班次有差别的人群也应该具有考核激励的差异。呼叫中心员工的岗位选择有限，但员工可以根据自身的特性和爱好选择不同的客户（技能组），相应的选择不同的绩效激励模式，最终获得适合自身的回报（除了现金奖励外，适合自身的工作节奏、客户群体的特性等技能差异都作为员工个性化选择的依据）。

2、效用性。

新时期的员工，喜欢简单直接，讲究付出和回报的对等，看重回报的及时性。绩效薪酬体系设置，必须使员工可以一眼看到付出和回报之间的直接关系；工作当中及时准确获得自己的付出和回报的数据，从而充分调动员工的工作热情，发挥绩效薪酬体系的作用。

3、互动性。

微时代的员工，习惯于玩微博泡论坛，习惯表达自己的声音并期待被关注。新闻公告类型的被动接受宣传方式、员工-班长-主管-接口人”层层反馈的沟通方式早已不被员工接受。绩效薪酬体系优化要平稳、快速落地，必须要用员工能迅速获得，并能随时反馈并得到快速响应的方式进行。在这里，能与员工互动并根据员工反馈逐步改进，远比开始提出完美体系效果好。

三、管理措施微创新

遵循PDCA循环改进流程，绩效薪酬体系优化从发现问题、提出方案、试点优化、调整改进、推广宣传等多方面开展微创新：

1、开展绩效薪酬感知调研，收集员工、内部专家、各级管理层意见及行业先进实践，确定目前最需优化的方面（如绩效考核指标、绩效薪酬结合方式、绩效沟通流程等）并制定优改计划，使绩效薪酬体系优改符合员工预期和中心导向。

为确保问卷分析结果的有效性，问卷发放前期与话务科室绩效管理员、班长、员工进行多轮沟通修改以求完善，发放采取匿名方式并以纸质版本发放，后期人工录入经过抽查检验，确保统计无偏差。问卷分个人资料部分及问卷调查部分，个人部分通过性别、学历、职级、技能组等方面了解不同类型的员工意见，并保证样本对中心总体的代表性。

问卷调查部分分问答题、排序题及选择题（选择题采用简化的3级李斯特量表，以同意”、不同意”、一般/不确定”获得员工对不同问题的反馈），通过不同题目类型的设置，全面、细致了解员工的真实想法，问卷示例如下。

图1 绩效薪酬感知调查问卷示例

2、实现基于工作业绩，区分工作特征及班次选择的个性化绩效薪酬体系。根据客户价值、业务难度及工作班次，将现有单一客服代表岗位区分为多级差异化岗位，以班次+技能”为单位设置差异化激励方案；同等技能和班次内，奖金回报取决于员工业绩表现，多劳多得上不封顶。员工可结合自身特长选择适合的技能，从而得到不一样的收获。同时，员工也可通过简单技能-多技能-复杂技能”的技能发展，实现职级晋升外的职业生涯发展通道。技能认证对人才的配置如下图示。

图2 技能认证对人才的配置

3、推行弹性薪酬试点，观察员工行为变化。根据试点效果及员工回访结果，优化计件式” 方案细节。通过此项措施，一来优改了体系搭建初期未曾考虑到的各项细节，二来通过员工实际参与及意见反馈，增强员工在政策制度调整时的参与性及主动性，从而增强主人翁感知，间接提升满意度。试点后期对试点班组的调查问卷如下：

图3 绩效薪酬感知调查（试点班组卷）

4、搭建绩效薪酬系统，实现绩效沟通信息化。信息化系统一方面可以解决数据流转迟滞，员工感知低下，绩效管理员疲于每月核算数据的现状。另一方面也可构造员工查询、反馈及沟通的平台。与现有远程学习平台整合后，形成绩效计划-绩效考核-绩效沟通-薪酬激励-针对性培训的循环提升闭环，促使员工形成自我管理意识，打造班组互助学习氛围，充分发挥绩效导向和薪酬激励作用。

四、创新实践微效果

目前，笔者所在呼叫中心已根据上述思路完成了员工调研、体系搭建、推行试点及方案优改等环节，目前试点班组各项运营数据稳定，人员流失率明显低于非试点班组，绝大多数员工对试点体系满意度更高，具体如下：

1、整体运营数据稳步提升

试点期间运营数据显示，试点班组各项指标与非试点班组差距不大，随着试点进展，各项数据稳步提升，试点过渡平稳；

图4 试点/非试点班组首问数据比较

图5 试点/非试点班组满意度数据比较

图6 试点/非试点班组效率数据比较

2、人员服务意识有所加强

在质量室的协助下，对试点期间试点班组的服务质量水平进行专项分析，并发现：质检方面，试点人员整体较非试点班组表现更好，且较自身试点前更好；投诉方面，试点人员投诉人员端原因占比下降，说明试点方案正逐步提升人员服务意识。

3、员工调查效果良好

与现有绩效薪酬体系相比，参与试点的广州各技能的人员更倾向于选择试点方案。多数试点班组比同技能非试点班组对试点体系的认同度更高，虽然试点体系压力相对较大，但仍属于能承受的范围，同时员工的动力也更大，适当的压力可以激发员工接受更大的挑战，迸发更大的潜力，正符合计件式”弹性薪酬方案多劳多得的引导目标。

表1 员工对弹性薪酬体系的倾向选择

图7 关于工作动力的员工调查结果

图8 关于团队氛围的员工调查结果

问卷发现现有体系绩效薪酬的问题（绩效考核指标较多、目标值设置有疑问、高绩效较难获得，系数要依赖其余人的表现、弹性薪酬蓝图曲线不理解等）在优化后的弹性薪酬体系中均能得到对应的解决，因此本次绩效薪酬优改的整体思路是符合员工预期的。

本项优改方案以绩效薪酬体系优改为抓手，通过建立更具激励性的绩效薪酬体系，可有效实现员工满意度提升、新员工流失率降低、及至服务质量提升、客户满意度提升得正向循环效应，在中心内部同类岗位及相似属性的呼叫中心具有一定的可推广性。

作者单位为中国广东移动（广州）客服中心。来源：ccmw