呼叫中心的人才梯队搭建对于业务平稳运营起着举足轻重的作用，很多负责人才梯队建设项目的人会有困惑，如何才能在众多变化的因素下打造零缺口的人才梯队体系？人才梯队的搭建通常会面临着许多质疑和困境，我认为人才梯队的本质其实是一个搭建金字塔的过程，各层级之间要因地制宜、动态管理、无缝对接。

一、搭建岗位多维划分模型

基于员工能力素质视角，企业需要建立明确的岗位横向和纵向划分。横向划分是性质相似的岗位集合，例如管理类、生产作业类、技术支持类、后勤行政类等。纵向划分则是同一岗位类别中相似能力素质要求的岗位归总的群组，每一个群组具有独特的能力素质，例如高级管理群组、中级管理群组、基层管理群组等。而横向和纵向划分实为职业通道，为不同岗位倾向和能力素质的员工开拓职业发展的方向。同时管理者应当将客户服务中心的不同岗位特性进行提炼归纳，形成岗位胜任能力要求模型，梳理各岗位所必备的基础技能，进行有针对性的培训和差异化提高，为员工提供明确的职业发展方向，使员工选择更加多元化。

二、探索岗位胜任模型

近年来，青年员工逐渐成为各后台服务中心的中坚力量，尤其是一线生产作业岗几乎被90后员工占领，而青年员工普遍具有理论水平较高、实践知识不足的特点，大多数90后员工更存在合作意识、竞争意识薄弱的问题，因此针对人才梯队人员最密集的金字塔底层，管理者应再次施行纵向划分，设立精英员工库、后备管理人才库、代理班长库、班长库四个层级模块。并且制作关键岗位操作指引，明确岗位培训要点、工作交接、岗位职责等内容，让每一个岗位的员工日常工作都有章可循、有据可依。同时，以员工日常业务处理情况和各项考核指标为基础选拔精英员工进入后备管理人才库，结合一线工作业务处理时间较多、管理工作接触较少的特点，量身定制适合后备管理人才的培养方案，帮助业务精英员工慢慢实现角色转换，寻找更适合自己的发展方向。当后备管理人才踏上代理班长岗位，则可根据后台基层管理者基本要求来开展差异化的技能提升、职业素养培训，让代理班长在业务需要时担负起带领班组的重任。针对班长层级则围绕技能型、业务型、合规型、创新型、学习型”五个维度进行再培养和能力深挖，帮助年轻的班长在基层岗位上以竞争来促进相互提升。

三、完善岗位绩效考核模型

在考核激励中应当将绩效表现、知识技能、性格特质区别对待。一方面，绩效表现应当与薪酬挂钩，但不能完全作为评价选拔的依据，绩效与能力之间不能划等号，低能力也可以带来高绩效，因此客户服务中心在制定绩效指标时切忌将能力要素作为关键指标，而应当将直接工作表现作为考核指标，如话务量、工单量等；另一方面，人才的选拔也不能仅仅以绩效表现为单一衡量指标，应当根据员工的性格特质与岗位的拟合程度，将员工绩效表现与知识能力作360度的衡量。同时，劳动竞赛、业务激励也应当覆盖全体后台全员，针对不同岗位群体员工制定合适的激励目标，促进目标达成的同时激发员工潜能，从而更好地利用竞赛平台发现人才，实现人职的最佳匹配。对于双高明星员工，应重视其自身的岗位倾向；对于高能低效员工，应重点关注其工作和生活状态；对于低能高效员工应重点培养，充实其知识发展能力；对于低能低效问题员工，应采取集中回炉培训，或根据岗位倾向程度调换拟合度更高的岗位。

四、创新岗位备份模型

俗话说：流水不腐。”实行轮岗制，让员工定期到不同岗位工作，适应一个新的岗位的过程，就是突破原岗位局限、学习新知识的过程，不仅能提高员工处理同类业务的能力，帮助他们树立在学习中工作，在工作中学习”的观念，更能在一个大的业务部门中实现岗位之间的备份，弥补业务洪峰来临时的人力缺口，让员工养成既立足岗位又随时应对新挑战的观念和习惯，使员工的可流动性更强，团队更有生机。

员工是呼叫中心的宝贵财富，抓住了员工，就抓住了呼叫中心的未来，健全清晰的金字塔人才培养体系能为员工指明前行的道路，每一个层级岗位要求的明确才能够帮助员工不断对自身进行校准，提升技能。树立每个岗位都有发展前途”的观念，为员工创造更多适合自己发展的工作岗位的呼叫中心才能更牢地抓住员工的心，实现员工和企业价值的共赢。