从1995年至今，我在人力资源行业已经摸索20多年了。从最初在华为，负责整个人力资源体系构建和管理，后来加入中华英才网。我跟呼叫中心的关系早有渊源——2005年中华英才网建立了800个呼叫中心坐席，主要是通过电话营销的方式，去售卖网站的会员，当时对呼叫中心的运营就已经有一些了解。

呼叫中心运营并不只是简单地打个电话这种概念，它是融合了IT的信息系统、销售管理、人力资源管理的综合性的营销管理体系。基于这些认知，2009年初离开中华英才网后我进行了深入考察和研究，判断这个行业在未来发展前景广阔，潜力巨大，于是2010年人瑞成立之初，我们就聚焦在呼叫中心这个行业的人力资源管理领域。

对于呼叫中心来说，调低工资很可能让用工成本变得更高

从呼叫中心发展的趋势来看，现在已经进入了全媒体客户中心时代，除了打电话，微信平台、在线客服等多种平台都已经实现整合。近年来全渠道的方式增长非常快，这是行业共同认可的。在呼叫中心体系中，最基础的是硬件支持和系统设计，有了这个系统后，才需要考虑怎么运作这个呼叫中心，首先是租场地、买设备，再就是招人，招来了人以后再进行话术标准化，然后提高客户满意度，最后就是提高管理的品质。这一套体系是运营呼叫中心必经的过程，而我们参与的主要是组织与人力资源这一块。

关于呼叫中心的人力资源管理，最直观的问题是：我们招的人有经验么?大家都知道，做过两年以上呼叫中心的人是很难招到的，这不像IT等其他行业，只要学校里是学这个技术的，具备专业知识，到了公司以后很快就能上手。所以说，我们招来的这些人要怎么培养是很重要的一件事情。

我接触过很多企业，有些公司管理水平较差，招来的人流失很严重，每天在重复招人、流失、补人的过程，根本没有精力去管业务，这类企业没有认识到有效的人员管理对呼叫中心的重要性。

对整个行业来说，在全媒体环境下，如何让呼叫中心人员掌握更多技能，一人多用?如何提高人均产能，降低成本?这些是所有从业者都在考虑的问题。但以前我们总是把呼叫中心坐席作为低成本劳动力，把工资降得很低，但是如果员工因此工作效率低，那成本反而更高。所以考虑这个问题，一定不是简单地降成本，而是提高人均产能，因此，进行人力资源管理的意义尤为重要。

呼叫中心人力资源服务行业的春天，很美好，也很现实

中国改革开放三十年后，个人的经济状况越来越好，个人理财、出行等相关行业发展迅猛。举个例子，有一家做消费金融服务的企业，催收、电销、审核等岗位今年有1800人，明年要涨到7800人，这个预算已经明确，一年时间要增长6000人，增长率330%。

从我们了解合作企业需求来看，在金融服务、电子商务以及个人出行服务等行业，用工需求增长是很快的。

由此我们看到这个行业的增长趋势，绝非偶然，而是跟经济发展的趋势有关，基于互联网平台的个人服务日益便捷，中国经济从制造业向服务业转型，客户中心人力资源服务行业的春天已经到来。

机会很丰满，可随之而来，挑战很骨感。

对我们呼叫中心管理人员来说，思维转变很重要。我们不能把呼叫中心看成一个成本中心，而是应该把它做成利润中心。因为服务不是单纯地服务，而是跟营销相结合的，服务就是营销，营销就是服务，两者是融为一体的。所以简单地从成本去思考和从利润的角度去思考，完全是不一样的概念，这是对我们最大的挑战。

另外，中国目前社会的劳动力结构转变也为这个行业挖了大坑”。为什么国家放开二胎?就是因为年轻人越来越少，老年人越来越多。16-20岁的年龄段在2007年劳动力市场占比为37%，2014年这个比例就变成了23%，降了14%。25-34岁之间的劳动力在2007年占比35%，现在只有20%。做呼叫中心的人群基本都在22岁左右，都是90后，这就是为什么我们感觉招人越来越困难了。

2010年前后是一个供需关系改变的转折点，个人找工作越来越容易，企业招人越来越吃力。这个情况，在获得数据之前我们就有了一些直观的感受：最早人瑞在成都有个人培训的业务——每人收3500块钱，培训一个月送到企业的呼叫中心去，那时一个月我们能招250人以上。后来到了北京，就不一样了，个人不愿意培训，我们就把培训周期缩短为一个礼拜，费用也降低，只收800元，但即使这样求职者的意愿仍然很弱。可是另一方面企业的需求十万火急，有的企业提出愿意付1500元/人或更高的费用来让我们为他招人。

这种从向求职者收费到向企业收费模式的转变，在当时我们是无意识的，现在看来，绝对跟经济结构的转变有不可分割的关系。

经济结构转变对呼叫中心带来的冲击，要靠灵活用工来破

今天的中国的现状大概就像20年前的日本。上世纪90年代，日本人满世界投资房地产;现在，中国很多人也在炒房子。90年代后期，日本经济开始衰退，十几二十年来，日本的经济增长基本维持在1%甚至更低的水平。同样对于我们来说，今天的日本有可能是20年之后的我们，虽然我们的经济增长大概不会低于1%，但有可能在1%-3%左右，现在已经在7%以下了，大家都感觉到经济增长是件困难的事情。面对这种情况，我们有必要看看日本在产业转变过程中，究竟发生了怎样的变化呢?

去年，我去日本考察，详细研究了一个专门做业务外包和人才外包的公司， 这家公司的业务从90年代开始到2008年，每年都在增长10%以上。这是因为企业的用人成本越来越高，为了降低成本，必须要灵活用工。20年前，当时日本还是终身雇佣制，一个学生毕业后要去企业待一辈子，一个新人进来后先培训很长时间，然后慢慢晋升，最后退休的时候还在这家公司。但现在的日本40%以上的用工都是灵活性用工。从日本的经济发展过程来看，很值得我们今天去思考，如何在经济结构转变中找到企业发展的新模式。

人瑞在做的就是用企业最需要的外包方式 去降低企业的用工成本

对客户呼叫中心来说，人瑞的服务解决三个痛点：第一，就是如何快速批量招到人，以结果付费，不走网络招聘的广告模式;第二，如何降低用工成本，提升人均产能，不单纯靠调低工资，不然最后吃亏的还是企业;第三点是怎么降低流失率，提升企业综合管理能力。

我们很多企业的呼叫中心人员月度流失率10%以上，有的甚至达到了20%。这对企业的损耗是巨大的。招来的员工需要培训2个月才能达到比较熟悉业务的程度，所以一个呼叫中心，经验在3个月以上员工的比例越来越高，如果流失率足够低，工作3个月以上的员工占90%以上，那当然人均产值就会很高了。

解决呼叫中心行业的这三个痛点是所有企业都会遇到的问题，也是人瑞6年以来致力于为企业提供的服务价值所在。

痛点一的解决：人瑞有移动招聘平台--香草招聘，有大数据匹配IT系统，以及现场招聘会。根据企业的不同用人需求，可以点对点为企业服务，也可以到人瑞的现场会招聘。在人瑞各地分公司的现场招聘会，每天每地有300--500人经过筛选的精准候选人参加面试。一天可以为企业招聘到50多人。2015年，人瑞为企业招聘入职了10万多人，都是按入职收费。2016年，由于我们线上的服务能力更强，预计我们可以给企业提供20万以上的入职。

痛点二的解决：针对如何帮助企业降低用人成本问题。人瑞可以给企业提供人才外包方式。在企业业务高峰需要大量用人时，可以使用人瑞的外包员工。在企业业务低峰时，可以把人退给人瑞。这样企业大大降低了用人成本。还有当企业调整业务结构，需要批量裁员的时候，可以把人退给人瑞。人瑞利用自己巨大的人员雇佣平台，可以把人使用到其它客户那里。

痛点三的解决：降低员工流失率是一套专业化、系统化的工作。对于人瑞服务的外包员工。人瑞会派遣专业的驻场管理代表，专门负责员工关系管理，以及对员工的职业技能进行系统化的培训。每月会总结与分析员工离职的原因，并提供专业的方法与客户一起降低员工的流失率，大大提高员工的整体劳动生产效能。

现在，人瑞为企业提供了3万多人的外包服务。尤其在呼叫中心行业，人瑞的服务已经普遍得到了客户的认可，并且树立了服务的品牌。

人瑞为客户提供三种不同形态的人才外包服务模式。第一种叫长期固定式外包，第二种叫中期转制外包，第三步是满编制招聘外包，都是根据企业的不同需要来服务的。

什么叫长期固定外包呢?就是员工的招聘、补流失、合同签订(1-2年)都是人瑞负责。每个月向企业收取相关管理费用，费用也可以跟KPI考核相关。

中期转制外包是指对有些公司想要把人才储备起来，比如半年之内是人瑞的员工，半年之后表现好的可以转制，成为企业的正式员工。大量的招人、培训工作都由人瑞来做，对于客户来说，可以把成熟员工收为自有。这样管理的压力可以减轻很多，另外对员工来说也拥有了一条职业发展通道。

最后一种是满编制外包，不是按照招聘入职后一次性收费，而是将招聘、补流失，继续培训的工作交给人瑞来做，每月按照在职的人员收取一定的服务费用。

所以不同的企业在不同的阶段都可以选择最适合他们的方式。

我们的服务方式是真正能帮客户解决问题的，这些模式迎合了企业发展的需要。目前我们固定服务的客户已经超过200家。

有家B2C电商公司跟我们合作了4年时间，最初这家公司需要快速扩充400个坐席，人瑞的招聘服务一个月就完成了200多人，后来随着彼此了解的深入，半年以后就全部转成了固定外包。

我们的外包服务，对这家公司降低流失率贡献巨大，月度流失率从12%左右到长期稳定在3%以下。我们派遣管理人员到企业去，负责入职辅导、员工关系管理员工心态调节等一系列工作。现在这家公司在岗员工有800多人都出自人瑞。

在我们的客户中，银行、电商、出行、互联网、地产等行业的案例还有很多，总体来说人瑞以结果为导向，按效果付费，长期合作的模式，对双方都是有利的，当然对人瑞也是个考验，我们要必须保证对客户的专业服务价值。

我相信那些跟人瑞合作三、四年的长期客户，是因为认可人瑞的服务能力，这也是我们感到欣慰的——依靠专业的服务能力得到越来越多企业的认可。