而笔者有幸成为WFM这条产品线的主要参与者，带领一个由排班师和咨询顾问组成的10人团队，依托母公司Welsend的平台，为海尔、艺龙、去哪网、支付宝、淘宝、蚂蚁金服、国航、小米、乐视、优信、滴滴、优步等国内国际知名品牌的50多条业务线、近6000坐席持续提供着提供WFM服务。在整个服务期间，我们收获了客户的好评，也积累了丰富的经验，下面就WFM项目实施过程中的一些感悟，与大家分享交流。

项目开始前的接触

当我们发现一个意向客户后，公司商务人员会与客户进行一些基本的接洽，了解一些客户的基本信息，如客户所在行业、主要业务形态、大致坐席规模、地点等，这些反馈回公司后，我们会迅速成立由商务、咨询顾问和IT人员组成的项目团队，与客户进行接洽交流。

在此期间，需要让客户了解我们的产品，让客户信赖我们的服务，并最终签单。一般正规的企业可能还会进行公开招标，多家WFM厂商一起竞标，复杂一点，可能还会有POC测试，也就是中标前就要用你的产品去测试客户的需求，这个过程是很难的，特别对于WFM项目来说，排班是运营管理的核心，与其他管理环节有着千丝万缕的联系，要想真正看到效果和给客户带来的价值，不是短时间内可以达成的，而且，WFM系统都比较复杂，对于此前对它一无所知的客户，让他们明白产品能够匹配需求，也是一件很有技巧性的事情。这就要必须要和客户讲明白POC能够达到的效果，让客户对POC也有一个理性认识。

是起点，也是终点：合同

假定经过一番努力和厮杀，公司拿到了这个客户的订单，下面将进入合同签订环节。这个环节，是整个咨询服务的起点，也可以称之为服务的终点。说起点，是因为只有签了合同，我们才会为客户提供服务，同时，也需要在合同签署的时候，明确产品和服务交付的清单（SOW），特别是一些IT集成开发服务的范围的界定，这个至关重要，因为后期的所有工作都将以此为目标来开展，并且最终的验收也是以此为标准，这也就是为什么说合同是服务终点的原因了。

项目前期规划至关重要

合同签订了，我们的项目团队会进场，与客户的项目团队一起进行项目的前期规划。俗话说，好的开始就意味着成功了一半，这句话用在我们WFM项目就更加适用了。

这个阶段主要要解决这么几个问题：

明确顾问的价值。通过前文，我们可以看到，咨询顾问是从头至尾参与，咨询顾问对于WFM项目的作用是至关重要的，这也是WFM项目区别于一般软件项目的一个重要特点。为什么这么说呢，因为排班系统的实施不是简单的安装，培训，测试，上线就可以的。何为顾问？MBA智库上的定义是这样顾问是一个职位，泛指在某件事情的认知上达到专家程度的人 ……”为何排班系统的实施需要顾问？举个例子可能好理解一些，我们排班系统的实施就像是盖房子，客户的需求就是图纸，最后能盖出来什么样的房子，就要看实施人员的能力，可这里似乎也没看出来和其它的系统的不同之处，差异就在这个图纸上，这个图纸就是帮助客户成功引入WFM系统并应用起来的路线图。你设想下，这个图纸如果不清楚，或者是错误的，这个房子如何搭建？这个时候如果没有一个顾问，这个项目最后会出现什么样的结果？顾问可以在项目的启动会中和客户的负责人一起划定实施的范围和目标，当然客户在这个时间会提出一些自己的想法，帮客户剔除一些错误的，细化一些步骤，这样客户也明白系统上线后会是一个什么样子，实施人员也可以确定各个实施环节。有了统一的目标，项目就等于成功了一半。

管理客户的预期。上面说的有点复杂，我就用实际的案例来说说。在项目启动会中，我问客户你们实施排班系统想到达什么样的目标。客户回答是把班表更加贴合话务趋势，让员工离职率降低，服务水平可以达标，最好你们给我出一套班表，班次也是你们给我……类似的客户需求大家是否觉得耳熟？这种模糊的期望说明这个客户心里没有自己明确的目标，他其实不知道自己想要什么，认为排班系统就是神器，这边将东西放进去，那边就可以出来自己想要的（估计只有多啦爱梦可以满足）。在这种情况下，我就先和他要了一些现在他们的信息，如实际上班人数，缺勤和人员利用情况，现在的服务水平目标是多少，现有的排班规则是什么样的，现在排班最困难在什么地方？整理后，如果发现这里缺员厉害，平均有20%的人力缺口，我就说你们的想法估计很难实现，除了招人和提高现有人员的技能水平，单单想通过排班系统来实现你们的想法是不可能的，你们要先明确下系统在你们管理中的位置。下面这图是我比较喜欢的一幅图，它最能说明排班系统的作用：

三个圆代表着利益，圆的大小都是一样的，如果你想扩大任何一块的利益，那必须影响其它两块的利益，如何操控这三者的平衡，工具就是排班系统。排班系统想达到更高的客户满意度，那就只有牺牲成本和员工满意度，反之亦然。现在这个客户的情况是缺员，客户满意度不达标，公司不打算加大成本的投入，那只有增加员工的工作量，员工满意度降低意味着离职率的提高，所以我明确和客户提出，你们的想法在目前状况下是不可以实现的。客户看了后也明白，所以我就给客户提出了新的目标，先按照现有的规则不变上线，然后在依据上线后的情况做适当的调整。在大家明确目标后，我用了三个月的时间实现排班系统落地。

持续的跟进支持服务

大家或许觉得这样就结束了？其实这才是开始，这个时候你需要结合客户的实际情况，帮他找出自己可以提升的点。还是这个客户，经过三个月的数据整理，我得到的信息如下，人员缺员，服务水平一直不达标，用的轮转排班 + 优化的组排，话务在月初月末有高峰，月中相对闲，话务趋势比较稳定，常规服务时间是7:00-24:00，通宵班是轮流安排，每次5个人。我给出的循序渐进的建议如下：

1.人力的缺口，不是排班可以解决的，因而我们就不要想着达标，将目标调整为争取让每个时段的缺口量尽量接近，不要为了满足个别时段的高峰而叠加过多的人力造成浪费，这样由于各个时段的缺口接近，给客户的感知一致，实现了既定资源情况下的价值最大化。

2.循环按组排班，但是尽量让每个组的人员接近一致，不要出现大小组的情况，这样可以保证每天提供的工时量接近，满足公平性的要求，提高员工满意度。

3.在月内忙的天采用特殊班次来尽量拉长工时，闲的时候降低工时，在确保总体工时不变而不影响员工满意度情况下，使得资源在月层面做到合理分配。

4.组建夜班团队，通宵班由专人上（可采用做二休二，招收兼职人员等），这样不仅降低了排班难度，还可以提高坐席的满意度。

5.优化班次，灵活设置班次时长，调整班次的开始结束时间，增加班次的数量。目的是使资源在一天内实现均衡匹配。

6.将班次定价机制进入考核。有的时候，为了拟合线路，可能不得不将困难班次安排给员工，这个时候可以考虑将困难班次给予一定的补贴，要区别常规班次，用金钱来平衡员工的感知。

经过这么一系列变革，虽然最后客户的缺员情况还是没有改变，但是客户还是接受了排班系统，没有了之前的宏大想法，转而去挖掘现有的资源。排班系统成为了客户手中可以运用自如的资源规划工具。

最后的最后

现实中的客户是多种多样的，我这里只是描述的一种情况。每个客户都有自己的现实环境和遇到的问题，他们心中都有自己的排班系统图纸，如果按照以前高大上的完美目标和实施策略，或许在你转身后，系统就被束之高阁了。应对不同的客户采用不同的可实现的实施方案，才是排班系统落地的关键。

今天，你们的排班系统用起来了吗？