AHT非常关键，因为它构成工作流动的基础信息，是规划工作量和团队的基础。

AHT的差异取决于下列因素：

客户类型以及呼叫性质；

处理呼叫人员的个人能力和技能如何。

备注：初学人员需要的时间比资深人员长，以及在多种语言环境的世界里，处理人员可能需要使用非母语的语言进行沟通，导致沟通时间延长。

各种各样的AHT追踪着不同的环节或技能，因此是一项至关重要的数据集，能帮助呼叫中心实施有效的管理，例如在规划团队和工作量方面，以及有助达到关于呼叫等候的服务质量目标。

较短的AHT往往是业务流量的关键因素，而且也会成为优化电话服务员时间的一项变量。从节约成本的角度来看，这项指标往往会被视为一项管理目标。

从外包服务合同的角度来看更是如此，这种服务合同的衡量标准十分简单，无需赘言。在几乎所有这些合同中，报酬都是根据呼叫中心电话服务员的时薪计算，或者根据处理联络所产生的费用来计算，因此AHT就成为决定服务提供商利润的最大因素。

服务提供商对内控制成本，对外赚取利润，因此在管理上非常看重AHT，往往将AHT作为KPI中一项重要的管理指标。结果，客户有时（或经常）会有一种感觉，就是电话服务员更加关注他们的谈话时间，而不是关注如何满足客户需求或解决客户问题。

AHT式的管理不仅会降低客户的满意度和忠诚度，而且往往会导致收入减少，同时带来其他严重负面影响，其中包括企业一直想优化的经济逻辑就不能实现。确实，在客户的一项要求或一个问题需要5分钟才能解决的情况下，我们往往会看到电话服务员只会用到2-3分钟——这种情况我们已经见过多少次了？

除了根据呼叫数量获得报酬的服务供货商之外，企业和客户都不能受益。这种管理只会追求服务数量，而非质量！

目前，企业已越来越发现无论从中短期或长期来看，注重客户和客户的满意度都会让他们更加受益——使客户变得忠诚，而不是恶劣地对待客户。然而，企业对这种意识的领会比较缓慢，并非所有企业都有这种意识。有这种意识的企业，在管理客户关系时已经在摒弃过往只注重成本的做法，而是开始直接或间接地变成以提高利润或客户忠诚度为重点。

美国公司Zappos是首批摒弃AHT式管理的公司之一，该公司的增长非常惊人，这要归功于其对所有客户关系团队的训言：必须保证在每次联络之后客人都感到开心！”

我们协助客户运用领先的指标，将团队的正能量向客户传输，优化客户体验，以及清楚看到这些目标对收入产生的正面影响，同时兼顾成本，不会让AHT的比例失衡。这些目标对AHT的调控适得其所：让分析师团队和支持团队调控AHT，从而制定所需的工作量和技能﹔而不是让AHT成为管理目标或成为完成任务的催化剂。

在联络中心的管理上，AHT确实是一项主要的参考数据，但绝非是一项管理目标！

这项对指标管理的转变，以及对实现不同的目标制定优先次序，在运用到内部的电话呼叫中心时不会十分复杂，而且会迅速融入到一个良性循环之中，这是由于随着客户满意度提高，团队的满意度也会提高。

然而，若要运用到外包的呼叫中心，这就需要完全重整与服务供货商的关系以及修改关于外包服务的合同，因为这样才能巩固这种真正关注共同利益的合作关系。