在呼叫中心当中，每位电话客服均是一对一为客户处理问题，在线客服则面对一对多的情况。若在某一时间点上多名客户成功进入会话状态开始咨询同一位客服，这时的客户数量称为在线客服并发量，简单来讲就是同一时间内一位客服的被咨询量。其计算公式为：总咨询量/总会话时长=并发量/平均咨询时长，例如一位客服会话时长8小时，时段内被咨询的总量为260，平均咨询时长为13min，则当天平均的并发量=260/(8*60)*13≈7。在许多呼叫中心里并发量的峰值”是有限的，假设设置为8，那么在同一时间客服最大的被咨询量就为8。但在峰值的正确设置过程中常常会遇到这样的问题：若峰值过高，会导致客服人员同时被咨询的客户量较多，在同一时间内很难及时为每一位客户解决问题，从而负重较大，降低服务质量，影响客户体验；反之，峰值过低，客服人员同时接待客户较少甚至在线一对一进行服务，尽管可以保证较高的客户体验，但增大了中心的投入成本。因此呼叫中心为在线客服设定的并发量峰值”是决定中心成本与效率的关键，本文从中心成本与客户体验的角度出发制定并发量峰值的测量方案。

一、测量前：选择测量组、峰值区间和测量周期

首先需要进行合理的调研测量，而测量组、峰值区间和测量周期的选择是前期测量的关键。测量组排名需在该部门内中等水平，测量周期为预估业务量的平稳期，受活动影响较小，预估峰值区间需按照呼叫中心实际情况而定。在本次测量中客服中心目前并发量峰值为6，领导层有意提高峰值，假定设定峰值区间5—9且每周进行一次峰值调整，测量组人员为12人，均按照班表平均分配到每日工作时间（9:00-24:00）中，以本次为例：

测量组在部门内的数据周排名

注：部门部分小组存在支援其他业务部门的情况。

测量周期内的时间安排

二、测量中：调控并发量饱和度，收集关键性指标数据

测量中由于在线客服的并发量会随着咨询量的变化而变化，需持续保持测量组每位客服一定的并发量饱和度，根据呼叫中心实际情况本次设定为70%，且需采用现场调控或系统调控峰值的方式尽量保证饱和度的平稳，例如：

1、当峰值<8时主要采用对非测量人员进行放休和支援其他技能组的形式来控制测量技能组接线人力，个别时间因保障饱和度，该部门非测量人员均在支援其他技能组；

2、当峰值>=8时通过排班让测量组员工上不同的班次，从而保证测量期间的饱和度。

此外根据人员成本、客户体验及人员绩效三方面进行指标选择并进行数据采集，以下为本次测量中采集的指标，仅供参考：

并发量峰值测量考核指标

三、测量后：多维度数据分析，得出结论

(一)人员成本维度分析。传统呼叫中心本身定位为成本中心，进行业务变更、并发量峰值调整等动作时需考虑整个中心的成本，结合实际情况，从质检标准与单均成本上发现问题，并且比较质检未通过占比及其原因，判定是否由于并发量峰值改变引起，以本次测量为例：

人员成本统计表

分析：1、峰值8以上，员工存在录入case错误等失误，质检风险较大；

2、单均成本目标值2.4，均在控制范围以内；

3、在线CPH目标值17，峰值5时整体CPH偏低，员工产能未实现充分利用；峰值6时尽管CPH均值达成，但在部分周期内未达到目标。

(二)客户体验维度分析。从客户体验的角度出发，结合质量、服务和效率等绩效将呼叫中心重点反映客户侧指标与非测量组、中心目标值进行比较，考虑指标可达成率及在CPH等服务绩效保证达成的前提下质量绩效与效率绩效的最大化实现，以本次测量为例，非测量组并发量峰值恒定为6，饱和度为70%：

测量组与非测量组对比

分析：1、峰值5-7期间整体指标达成目标值；

2、峰值8-9期间平均咨询时长、首次应答时长降低，客户体验易受到影响。

各峰值的邮件满意度达成表

分析：各峰值邮件满意度均达成目标值，且与解决率成强相关性。

(三)人员绩效维度分析。从员工自身出发考虑到并发量峰值调整是否会影响到员工薪酬，在满足中心成本&效率的同时也应遵循员工的发展与薪酬，同样以本次测量为例，参考绩效指标为：CPH、满意度、不满意度、评价率：