数字时代的客服内部运营管理流程要如机器一般精确。

如笔者在上一篇文章（刊载于《客户世界（总203期）》2020年9月刊）所说，企业数字化转型的失败率达到70%-80%，如此高的失败率其实问题大都不是因为数字化，其主要原因是旧有的科层制管理体系没有升级为标准化流程化管理体系所致。到了今天，数字化转型想要一下跨越两个台阶，对于这类企业来说太困难了，必须由企业一把手推动，需要专业的、有体系化经验的专家帮助，重塑管理体系和流程。

笔者经常被问到：美团、阿里这些数字化标杆企业怎么做的？它们看起来是直接进入了数字化，那么现在谈流程化标准化意义在哪里?

其实这些企业运行的高效，恰恰验证了流程化标准化管理体系的能力，因为这些数字化企业本身就是从程序开发、软件研发开始创业，本身就有非常规矩的流程基因，流程实际上很多规矩和程序是接近甚至一样的，因此这些数字型企业并不像传统型企业一样需要从画标准的流程图开始学，他们反而要花大力气引入传统运营的理念，去理解非数字化的、人性的、实际生活中的情况。这并不证明传统运营有多先进，近两年数字化企业一个一个在各个行业完成了客户从营销到服务效率的赶超也能印证这一点。

流程化标准化流程+多媒体数字渠道+大数据赋能+AI智能辅助，这是今天比较靠谱的方式，而这个体系的基础就是精确的流程控制。

说到这里，那70%-80%难以转型的企业一定会有很多人跳出来不服气——“我们有流程啊！”“我们的流程运行的很好啊！”“我们有专门的流程团队！”凡此种种。

有流程和流程化不是一个概念，那么我们先来说几个具体的判断标准，来判断一下我们的企业是不是已经完成了运营管理的流程化和标准化。

1、是不是所有流程都有完整的流程图?

2、流程图中的每一个步骤是不是有标准的执行方式?

3、流程图中的每一个步骤是不是有标准的执行时间?

4、流程执行中出现问题是不是有明确的升级方式和规定的应答时间?定时不应答则继续自动向上升级?

如果以上问题的答案是肯定的，那么恭喜，您的企业运营管理的流程化和标准化应该已经基本完成了。那么请您结束阅读，下一篇文章我会详细说说数字化赋能。

如果基本上都没做到，那么请您继续看下去。我从头讲一遍作为一个客户服务部门推荐的做法。

什么是流程？

流程的定义以及戴明环的含义，还有一些流程的基本规则、流程图的基本画法，请读者自行百度。本文之中只讲一些百度搜索不到的、具体落实的、具象的一些经验。

首先给大家明确一个概念：什么是流程化？为什么必须要流程化标准化才能进一步数字化？

流程的概念本身就是来自于计算机程序，而组成计算机的大规模集成电路从原理上说就是开关，也就是只有“通”和“断”两种状态是二进制的，因此流程本身本就不存在平行的节点，每一个分支一定是明确的是或者否两个分支，最终一大串判断操作串联起来，形成了一个稳定的流程。对于该流程，确定的输入一定是一个确定的输出，这样的系统我们叫做可控的系统。

完成了流程化标准化的体系内，大多数部门类似于执行部门，严格按照流程执行，对于不能判断的事情反馈到“大脑”来做出合理判断。最后整个体系及时做出反应，并记忆这个反应，以便下次遇到类似问题快速反应。“大脑”是逻辑上的一批管理人员，可能由资深员工、业务专家、财务人员、程序开发人员等等相关专业人员组成。

只有全面的流程化，才能首先将各个部门的人才资源有效的组织起来、调动起来，组织内部才能打破所谓“玻璃墙”，在这个基础上进一步调动物质资源也就顺畅起来了。

流程化、标准化好处说了这么多，下面具体说说面临转型的企业每一步怎么去做是正确的。

01

业务接收、分解、和执行

非流程化的企业业务部门下发的文档常常是不带有流程图和具体步骤的文档，可能会带有一些预估的QA。

根据业务说明，画出客户从使用该业务开始，一直到客户服务最终，到整个业务结束的流程图，也就是全景业务服务流程图。根据业务服务流程图，切割出本部门对应负责的流程图。再将本部门的流程每一步落实到具体的标准操作方法和明确的操作时间，打通业务问题沟通、反馈、记录的渠道，数据系统中部署针对该流程的质量和效率监控数据和报表。

根据执行数据分析，推荐注意三个层面：

1、流程设计本身是否存在问题，或优化、简化的可能?

2、标准操作方法有没有机会进一步优化?

3、从员工中收集优秀沟通表达方式、技巧和话术。

图1：业务流程图和节点

如图1所示，使用流程图看整个业务流程是不是顺畅，再分解看各个节点是不是有优化的机会。

02

支持流程的设计

支持流程往往会穿越不同几个部门，典型的支持流程就是员工入职和离职的流程，如果没有经过仔细梳理，可能会引起如下问题：

1、招聘人员素质的不稳定（人事部门就低、运营部门就高）。

2、人事部门、培训部门、运营部门人员交接过程中，员工考勤出现问题，甚至员工已经擅自离职很久，工资表中却还有这个人。

3、培训期员工管理混乱，员工不清楚是找人事部门、培训老师、还是未来的领导。

对于支持流程一定要请所有相关部门一起讨论完善、明确各时间节点，各自的明确职责（图2）。

图2：泳道流程图是解决跨部门流程的工具

03

流程观念的改变

流程正确的制定之后，并不代表完成了运营管理的流程化和标准化。最重要的一个环节就是整个管理团队每一位管理人员流程观念的改变，这也是最难的一步。

从之前的“我的部门怎么干活我做主”到“企业内一个业务，全球一个服务标准”，首先就要求管理人员转换观念。管理人员不再是直接发号施令的角色，而是发现任何问题都针对流程不断做优化，再通过流程管人。从原来的单点管理，到通过流程看整个服务过程的全流程综合考量，会让整个流程更稳定，更全面。

04

流程的落实执行

1、整个部门每位员工工作只有两个分支：完全按照流程办，或办不下去进行升级。

2、一线员工流程执行中发生了问题，需要有明确的升级流程，而不是全部找直接领导解决。

3、一线员工升级或者找了领导反馈，对于答复需要有明确的时间要求，并有完整的记录。

4、如果到了答复时间仍未收到答复，问题要直接升级到更上一级部门。

5、对于员工及时反馈，各级部门都有一定的直接处置权限，也有超权限进一步升级的流程。

6、对于以上员工和管理人员行为均有系统可追溯，并直接和绩效挂钩。对于未按照流程执行的员工进行一定的处罚，对于提出好的建议的员工、及时发现的问题的员工予以一定奖励。

7、坚决打击员工超越流程范围给客户提供服务，仅鼓励员工不断提高技巧。

综合以上，才算是搭建一个完整的流程平台，不光是写出来，还每天使用，不断地随时的发现问题，总结经验，不断地优化。不随员工流动丢失掉宝贵能力，保证我们持续保持高质量和高效率。

流程化、标准化本身涉及到很多具体的知识门类，这里篇幅有限，只明确概念，希望提醒到那些流程还停留在纸面的企业，也希望帮助到数字化转型中遇到困惑的企业，给大家带来一点启发。