呼叫中心的各级管理者多从一线绩优的坐席中层层优选晋升而来，如何才能从现场运营的各种突发状况中解救自我？如何从繁琐的日常指标中快速发现问题、解决问题，从而摆脱忙、茫、盲的状态？

通过数据分析，找到问题的本质比即刻进行辅导更重要。

不论是呼入型的客服团队还是呼出型的营销团队，客户满意度、一解率、平均通话时长、工时利用率、通时、通次、营销成功率、名单利用率等，日常考核指标一个都少不了，作为运营管理者必须学会在第一时间发现数据背后隐藏的真实原因，即问题的本质。

有些指标不理想说明心态有问题，反之则是需要对其技能进行培训，对症下药效果才好！但是不是昨日指标一旦出现下滑，就立刻进行辅导呢？其实不然。这就好比现在中国人生病，不论大病小病，第一时间先打抗生素，长此以往，对身体真的好吗？医学专家也说，一般的感冒发烧，不论吃药与否都要一周左右才能康复。吃药反而会增加身体的抗药性！

坐席也是普通人，总有情绪不佳，状态不好的时候，更何况坐席中女生居多，每个月总有那么心烦意乱的几天，偶尔出现情绪异常，绩效指标下滑，实在不必过于在意，随时默默关注就好，如果出现持续性的绩效下滑再加以针对性沟通不迟。

找到团队的共性问题比找到坐席的个性问题更重要。

对于一个绩效考核压力大，业务知识更新速度快，且突发事件多的呼叫中心，每一位管理者都时刻面临着众多的问题。

他们每天都在跟听着大量录音，如果总是发现问题就辅导，即使你有三头六臂，对于每天都在不断的产生着至少上千通录音的团队来说，也是毫无意义的一件事。

要想管理有效，我一直在提倡“两先原则”，即先共享，再个性；先关键，再疑难！对于日益庞大的管理团队，谁都无法事无巨细的工作，必须学会将团队成员进行分类管理，在众多的繁杂琐碎问题中，找到大家的共性特质问题，并在其中对重要关键事件排排序。

持续有效的递进式培训比不断进行的各种培训更重要。

新晋升的班组长在前半年都是非常痛苦的，苦于找不到合适自身管理的方法，团队成才缓慢，人员流失大，绩效辅导改善不明显。

究其根本有一个问题：管理太善变！而持续执行不到位！当你通过前期的各种分析、判断，找准团队的共性关键问题，一旦开始一种管理措施的实施时，必须密切关注其效果，及时跟进、纠错，持续调整优化，而非一次、一时的要求！当量变不够时是不会质变的！

罗马不是一天建成的，团队的绩效也不会一天就提高稳定下来！好的执行力就是管理者的紧盯、基层的实干！管理者持续改善能力最终决定了班组绩效与坐席的成长速度。

客服中心为用户提供一个最方便的综合服务平台，是高效便捷直面用户的重要窗口。同时，与传统的外呼模式相比，客服中心收集的用户信息分析的消费行为，为市场营销、决策分析提供可靠的数据支持。 接下来，我们来看看客服中心考核的六个标准：

一、监听考核 根据监听评分标准对客服代表进行抽查，保证每人每月抽听12次，累计至月底计算平均分作为当月监听成绩。由一个QA带领一个团队，由该QA跟踪整个团队内客服代表的话务质量情况。并监听跟踪整个电话服务过程。

二、话务量考核 1、呼入话务量考核：话量考核设定月基准值，超出量将结合监听成绩按个数来计算月话务量的考核工资；2、呼出话务量考核：为每天实际拔打的外呼总量，包括联系上与联系不上的次数。此项考核占总考核的40%。

三、工单抽查考核 考核业务活单录入的规范性 、服务请求单派发的准确性、客户信息关联的规范性等。

四、综合处理能力考核

1、平均通话时长：考核座席员从接起到处理完一通电话的平均时间；

2、平均后续处理时长：总后续处理时长与所有来话量的数量之比；

3、实际工作效率：考核座席员在岗时间的工作绩效，是否存在偏多的置忙和处理其他事情的时间；

4、一次性解决率：指不需要领班协助处理或者是回拔解决的话务占总话务之比；

5、接听及时率：是指铃响2声内应答的话务占总话务之比；

6、成功拔打率：考核外呼客服代表的外拨是否为有效外拨的一个绩效指标 ，此项考核占总考核的15%。

五、业务考试考核 由部门进行统一业务测试并评分，因年休（或短病假）缺考者，需利用各自休息时间补考，若不参加补考者，则在客服代表考核表中将业务考试该项归零。

六、日常考核 考核座席当月团队配合度、工作主动性、出勤等各项规范执行情况，本项目同由领班评定，主管审核。 随着互联网和移动互联网的发展，兴起一批批电商、在线教育和O2O等类型的企业，互联网属性强，管理者常常以产品思维和运营思维为导向来规划客服中心的部署，客服不再只局限于售后服务，开始服务前置，拓展到售前产品咨询、售中物流确认、售后意见处理，服务围绕用户业务开展，贯穿用户与企业互动的全生命周期。这些考核标准你学会了吗？