《经济导刊》2008年第3月刊封面文章：静悄悄的革命：跨国公司向全球公司转型(来源：《经济导刊》) 　　 　

　　编者按：从20世纪90年代以来，世界发生了天翻地覆的变化，原苏联解体、东欧发生巨变导致了冷战的结束，两个对立的阵营和两个平行市场不复存在，经济全球化的政治障碍被扫除。自此，超越政治地理界限的全球统一市场开始出现。 　

　　文/王志乐 　　

　　经济全球化潮流改变了全球范围企业竞争的环境和竞争规则，面对迅速形成全球市场和迅速发展的全球化潮流，被认为是推动全球化发展的首要动力的跨国公司的传统发展战略，管理结构和经营理念均面临着严峻的挑战。 　　

　　通过“跨国性”向“全球性”的不断演变，跨国公司正在悄然地呈现出新的形式。新兴的全球整合企业—全球公司在组织结构、经营方式和企业文化方式等方面都已发生彻底革命，在全球范围内整合资源、生产和价值。而今，全球整合企业的变化使人们认识到，全球性深层次创新的新时代已经到来。 　　

　　最近15年，在经济全球化潮流推动下，全球范围内企业界发生了巨大的变化，其中最引人注目的是跨国公司(Transnational Corporations)广泛向全球公司(Global Corporations)的转型。从那以来，数百家来自不同文化背景的全球著名跨国公司集中到中国投资，中国成为跨国公司向全球转型的舞台。 　　

　　什么是跨国公司？什么是全球公司？跨国公司向全球公司转型后，新的企业形态会给全球经济和中国经济的发展带来哪些变化？我们需要从全球视野了解经济全球化如何改变了企业竞争环境和竞争规则，了解跨国公司是如何向全球公司进行转型的，了解全球公司如何影响了全球经济和中国经济。 　　

　　全球公司已经全面进入我国，并且给我国企业发展和宏观经济带来了深远影响。为了促进我国企业和我国经济可持续发展，我们必须了解和研究这一跨国公司发展的新趋势。 　　

　　一场企业形态的变革 　　

　　上个世纪90年代以来，全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围企业竞争的环境。 　　

　　1979年中国对外开放，世界上人口最多的发展中大国逐步融入经济全球化的过程。1989年11月至1991年12月，苏东巨变冷战结束。此后两个对立的阵营不复存在，冷战结束。经济全球化的政治障碍被扫除，全球统一市场开始形成。 　　

　　1995年前后，因特网开始被商业化广泛应用，移动电话开始普及。以信息技术为代表的新技术革命成为经济全球化的技术支撑。全球联系空前加强，使得全球公司的战略和管理在全球范围能够真正得以实施。 　　

　　从上个世纪70年代中期开始，全球主要货币逐步实现自由浮动和买卖，随后债券和股票也开始在全球自由买卖。外汇、债券和股票等流动金融资产在全球自由流动，成为第三次经济全球化的重要特征。WTO运行开始了经济全球化潮流发展的新阶段。 　　

　　经济全球化潮流改变了企业经营环境和竞争规则。在新的经济格局下，跨国公司原有的发展战略、管理结构以及经营理念均面临严峻挑战。 　　

　　全球市场给跨国公司带来挑战 　　

　　面对迅速形成的全球市场，一批跨国公司开始调整企业发展战略，向全球公司迈进。 　　

　　什么是跨国公司？按照联合国有关机构的定义，简要地说跨国公司是在两个或两个以上的国家建立分支机构，由母公司统筹决策和控制，从事跨国界生产经营活动的经济实体。 　　

　　过去，发达国家市场是企业征战的中心地区；现在，新兴市场往往成为新产品急剧增长的市场，成为全球企业竞争的重点。例如，中国的手机用户已经达到4亿，成为全球最大的移动电话市场；中国已成为世界第二大汽车消费市场及世界第一大建材市场。企业可以根据增长潜力而不是根据地理位置来细分消费者市场。 　　

　　由于信息技术的突飞猛进，在全球任何地点，无论发达国家的繁华都市还是发展中国家的乡村小镇，人们都可以参与全球范围的创新活动。中国的高技术人才可以融入欧美国家的创新网络，欧美国家的人才也可以在欧美参与中国项目的开发和设计。埃森哲公司认为，这一事实表明：企业可以根据技能水平而不是地理位置对劳动力进行配置和组合(参考埃森哲研究报告“多极世界的崛起”)。显然，跨越政治地理界限，企业在全球范围内按照功能配置资源和获取资源已经成为可能。为获得竞争优势，企业必须创新其发展战略，在全球范围内吸纳整合资源和配置资源，打造全球产业链或者全球产业系统，利用全球资源参与全球竞争。 　　

　　1992年以来，也就是全球市场出现以来，许多跨国公司进行全球战略调整，按照企业经营系统的功能重新配置资源，以适应全球市场的出现。 　　

　　过去，诺基亚是一个多元化经营企业。自1992年开始，诺基亚公司就开始了深刻的战略转型，大力发展移动通讯业务，尽管移动通讯部门的销售收入还不到诺基亚全部营业额的10%。 　　

　　1993年3月，新总裁郭士纳对IBM公司的经营战略和管理结构实行大幅度调整和改革。把经营重点从制造向服务、从硬件产品向附加值更高的软件和系统产品转移。经过郭士纳大刀阔斧的改革，IBM公司很快扭转经营亏损的局面。1995年，公司利润达到42亿美元，1996年度进一步增加到54亿美元。公司的业务结构也发生了重要转变，1996年度，软件产品销售额达到130亿美元，IBM公司成为全球最大的软件王国。 　　

　　1993年6月7日，李健熙会长带领三星200余名最高层管理人员在德国法兰克福开会研究三星面临的新挑战及对策。李健熙认为，企业管理者没有看到全球市场变化带来的危机，他特别强调三星必须积极推进国际化才能适应全球新形势。他认为，随着全球市场的出现，国际化是不可避免的世界趋势，三星要同世界一流企业进行竞争。李健熙会长强调“任何国家、任何企业不实行国际化，就无法生存” 。“从现在起已不是韩国国内竞争的问题，我们要有把世界视为舞台的国际性眼光。”显然，1993年开始的三星“新经营”计划的关键是开阔了全球视野。 　　

　　新出现的全球市场给原有跨国公司带来两方面的挑战：一方面是企业如何布局全球市场而向其他企业挑战；另一方面则是如何应对先于自己在全球市场展开竞争的其他企业的挑战。无论是主动发起还是被动应对，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，保持现有的竞争优势并开发新的竞争优势。 　　

　　越来越多的跨国公司把过去的多国发展战略调整为全球发展战略。全球经营已经成为企业经营的常态：他们或者在全球最适宜的地点设置采购中心、制造组装中心、研究开发中心、财务结算中心以营销服务中心完善全球产业链；或者把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源，打造全球产业链和完善全球产业系统。 　　

　　战略调整之一：打造全球产业链 　　

　　跨国公司通过在全球最适宜的地点设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。 　　

　　营销服务全球化往往是跨国公司最先开展的全球化行动。他们从过去的多国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场，特别是进入全球新兴市场。积极地把营销网络覆盖到全球市场的新兴市场，例如中国、越南、东欧以及原苏联地区，吸纳新的市场资源。 　　

　　一些专业服务公司往往是最先在全球开展业务的跨国公司，在全球包括中国迅速扩大业务。最近，环境咨询服务公司成为发展最快的咨询类企业。 　　

　　[案例1] ERM服务全球化 　　

　　环境资源管理(ERM)集团公司是世界领先的环境、健康、安全和社会咨询公司，在全球已经为60%以上的世界500强企业提供了具有高质量和专业水准的咨询服务。ERM建立了全球统一的管理机构和股权架构，在世界各地41个国家设立130多个办事处，从松散的合作关系迅速转化成同一品牌、同一质量、同一服务的全球公司。ERM投资600万美金建立全球管理系统(Global Management System，GMS)。实现了全球统一运行：不同办事处、不同专业、不同国家的员工可通过计算机网络从全球不同的角落同时工作于一个项目。ERM成为全球环保专家向往的公司。 　　

　　制造组装全球化是跨国公司应对经济全球化的重要举措。20世纪90年代初期以来，跨国公司在全球相继加大对生产设施的投资。由于新兴市场规模扩大的速度快、劳动力成本低廉，吸引了诸多投资。 　　

　　研发设计是产业链中跨国公司最不愿意和最难以全球化的部分。为了增强企业竞争力，跨国公司必须在全球重要市场就近开展研发设计。与此同时，随着通讯和网络技术的发展，发展中国家的人力资源也纳入到全球创新系统中来。迫使跨国公司建立全球研发系统。目前最新的发展趋势是跨国公司把研发设计等服务环节从母国转移出来，越来越多地进入新兴市场国家，跨国公司的研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。研发全球化是跨国公司向全球公司转型的重要方面。 　　

　　近年来，中国也吸纳了许多跨国公司的研发中心。商务部统计显示：跨国公司在华设立研发机构约1000家，其中400家是最近几年建立的。在全球范围设立研发中心，可以贴近市场开发产品，更重要的是可以吸纳整合本土及全球各地的创新人才和其他创新资源。 　　

　　资本运作全球化是跨国公司打造全球产业链的关键环节。上个世纪70年代初的第三次经济全球化的启动标志就是以美元为代表的全球货币的自由流动。货币、债券和股票的全球买卖和流动推动了经济全球化的发展。纽约、伦敦等全球金融中心是跨国公司进行全球资本运作的中心。与此同时，维尔京、开曼、百慕大等群岛越来越成为跨国公司资本运作的重要地点。许多跨国公司在这些群岛设立公司以便享受在全球投资的免税优惠，同时由这些公司充当企业应对全球资本运作风险的防火墙。2006年，中国来自维尔京群岛的投资共112亿美元，占当年实际引进外资的18%，超过日本、美国、欧洲等地在华投资数量。值得注意的是，近年来私募股权基金投资越来越活跃。这些基金从世界各地吸纳投资资金，由专业投资管理人员管理运作，投向收益最高的地区和项目，私募股权基金也是跨国公司打造全球产业链的资金纽带之一。 　　

　　跨国公司的现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链和产业系统的竞争。 　　

　　[案例2] IBM公司全球配置资源 　　

　　经过十几年改革和战略调整，IBM已经实现65%的员工来自美国以外、60%的收入产生于美国以外。 　　

　　目前，IBM的采购中心总部在深圳，全球支付中心在上海，全球财务中心在吉隆坡，全球人力资源中心在马尼拉，全球援助中心和客户服务中心在澳大利亚布里斯班。 　　

　　IBM的研发实现了全球化。IBM 研究部门是世界上拥有最先进技术和最完善设备的研究机构之一，在6个国家的8个实验室拥有大约 3000 名研究人员。 　　

　　战略调整之二：通过外包整合全球资源 　　

　　跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。技术更新加快和教育水平的提高，发展中国家的人力资源也有可能进入跨国公司全球产业链，在这样的背景下，外包(outsourcing)应运而生。初期是制造外包，后来则是服务外包。现在，财务管理、产品设计等服务业务也都开始进行外包。 　　

　　[案例3] 宝洁与IBM签署价值4亿美元的服务外包协议 　　

　　2003年9月9日，宝洁公司和IBM宣布签署了一项为期10年、价值4亿美元的全球协议。 根据该协议，IBM将为近80个国家的近9.8万名宝洁员工提供支持。IBM提供的服务包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁公司的人力资源系统提供应用开发和管理服务。 　　

　　此外，大约800名宝洁员工将加入IBM这个人力资源业务转型外包团队，他们将与IBM业务咨询服务事业部的人力资源小组一起，构成世界领先的人力资源专业服务组织。通过这一计划，将有机会在两家公司以及IBM人力资源业务转型外包运营的未来客户员工之中，运用人力资源管理方面的各种最佳实践经验。 　　

　　战略调整之三：通过并购快速成长 　　

　　为加强企业核心竞争力，跨国公司往往放弃或退出某些业务领域，通过与其他企业建立战略联盟或者收购兼并来强化那些需要加强的业务领域。过去，企业比较注重“有机增长”(organic growth)，即主要依靠自身业务增长和扩大而取得发展，传统方式已经难以适应迅速变化和扩大的市场。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购规模越来越大。根据联合国贸发会议的资料，2000年全球跨国并购规模达到11000亿美元，占当年跨国投资总量的80%以上。2006年跨国并购交易数量达6974起，交易规模达到8800亿美元，占当年跨国投资总量近70% ，并购已经成为跨国公司迅速扩大全球经营规模和增强全球竞争力最有效的途径之一。 　　

　　[案例4] 经过110次并购思科成为行业龙头 　　

　　思科公司是通过并购成长的一个极好例子。1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业，主要以两种方式的收购：第一种是进入新的技术领域。通过这种方式拓展公司的产品链，提供更好的解决方案，使公司的业务或者活动延伸到新兴的市场。另外一种类型是对那些技术比较发达比较完善的领域，通过这种兼并的形式来增强技术能力。 　　

　　经过110次并购，思科已经成为年销售收入近300亿美元，净利润近60亿美元的世界最大的网络设备和服务公司。值得人们借鉴的是思科收购企业的原则有：为思科提供进入有吸引力的市场，获取新的、大规模的收入来源；扩展思科产品线，提供 “端到端” 解决方案；延伸到新兴国家；加强思科现有的先进技术；获取技术和人才，加强现有业务单元的领导力；进入相邻市场；整合先进技术。所有收购都为了加强企业的核心业务和产品。 　　

　　最近十几年来，面对经济全球化发展，跨国公司通过营销服务全球化、制造组装全球化、研发设计全球化以及资金运作全球化，进行了深刻的全球战略调整，打造了全球产业链或者全球产业系统；他们通过制造外包和服务外包，成功地吸纳整合全球资金、市场原料、技术和人才等资源；聚集全球资源参与全球市场竞争。 　　

　　形成全球经营管理网络 　　

　　随着企业发展战略的转型，跨国公司的管理结构也相应进行了全球调整，包括股权全球化、公司治理结构和管理结构适应全球化三个层面的变化。 　　

　　调整之一：股权全球化——外资股权比例急剧上升 　　

　　金融资产全球自由流动推动了全球化，也必然导致企业股权的全球化。 　　

　　股权的全球化，意味着跨国公司吸纳资金的范围从一个国家为主转向从全球吸纳资金，也意味着跨国公司从为一个国家的股东负责的公司逐步演变为为全球股东负责的公司。最近十几年来，跨国公司纷纷在全球多个股市上市融资。 　　

　　ABB公司股权高度分散并且全球化，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。其最大股东是斯德哥尔摩的Investor AB，拥有公司7.6% 股权，第二大股东是位于波士顿的Fidelity - FMR Corp.，拥有公司5.0% 股权。其他持有近90%股权的股东则是分散在全球各地的小股东。股东结构的变化显然是跨国公司管理治理结构全球化的重要原因。 　　

　　从表1数字我们可以看到，索尼公司股权全球化水平比较高，其外资股权在日本金融危机爆发时已经超过43%。近年来索尼公司股权的外资化进一步提高，2007年达到52.6%。 　　

　　调整之二：和而不同——公司治理结构的全球化 　　

　　由于各国文化背景不同，企业发展历史的差异，公司治理模式和结构呈现多样化。例如：德国公司实行双委员会，既有相当于美国董事会职能的监事会，也有相当于美国公司高管(执行层)的董事会；美国公司则有董事会和以首席执行官(CEO)为首的管理执行团队。 　　

　　上个世纪80年代，日本和德国的企业管理模式受到推崇。但是在90年代，由于美国经济力量增强，股东价值成为投资家的口号。美国公司治理和管理理论和实践影响了欧洲和日本韩国等国跨国公司的改革。安然事件给美国式模式投下了阴影。美国公司治理和管理模式是否为理想的模式，人们开始重新思考。 　　

　　韩国三星经济研究所，在一份名为《财务欺诈与美式经营的动摇》的研究报告中指出，美国式经营的问题在于，一是股票期权的过度发放使经营者过于追求短期效益；二是美国式的会计准则无法准确界定形式多样的金融商品及其交易方法的合法性；三是企业与会计法人以及股市评论师等相互勾结，使后二者堕落为协助企业做假账的“帮凶”。因此急于全面引进美国式会计方式的做法也很危险。 　　

　　人们开始冷静地对待引进美国企业管理模式问题。日本经济产业省客座研究员新原先生研究了日本经营“优秀”的企业的特点。他发现，这些优秀企业既有采用美国式模式的，如东芝、SONY、三菱商事等；也有采用日本企业原有模式的如丰田、佳能、新日铁等；企业是否优秀与采用何种治理和管理模式无关。 　　

　　自从安然公司和美国其他大公司的公司犯罪行为暴露之后，美国企业界也在反思自己的治理和管理结构，2002年7月，美国国会通过了《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act )。目的是根据美国证券法，通过提高公司信息披露的准确性和可靠性，增加公司责任，为上市公司会计和审计的不适当行为规定更加严厉的处罚以及保护投资者。 　　

　　全球企业治理管理结构的调整不是向美国公司结构学习的单向趋同，而是各个公司在坚持自身治理管理结构优点的基础上，有选择地学习其他公司的长处。美国公司也在纠正自身治理管理结构中的缺陷。这种双向的甚至多向的治管结构的趋同是经济全球化带来的企业治理管理结构改革的积极发展。 　　

　　调整之三：公司管理结构的调整 　　

　　过去跨国公司是以母国为中心辐射若干国家子公司的中心辐射式的管理模式，公司总部拥有绝对的决策控制权。由于全球各个市场当地化经营的需要，现在的情况发生了重要的变化，过去单纯的纵向管理结构已经不能提供足够的灵活性来应对全球各个地点经营条件的迅速变化。跨国公司需要实行矩阵式管理结构，在全球市场的若干重点地区和国家设立地区总部，统一管理协调公司各个业务部门在当地的经营活动。 　　

　　在全球不同国家和地区设立纵向的业务分部以及横向的地区总部使得这些公司形成了新的管理架构。这是一种多中心多结点的网络管理模式，有利于全球公司对全球范围经营环境的变化作出更迅速的反应，更有效地利用全球资源。 　　

　　[案例5] ABB公司全球管理结构 　　

　　ABB是总部设在瑞士的大型跨国公司。其全球管理结构是一种矩形结构，总部的5大事业部负责全球业务发展，与此同时，各地区业务发展由所在地区负责人协调与领导。8个区域总裁，分布在美洲、欧洲、中东与非洲、亚太地区等地。 　　

　　ABB业务分为5大事业部(BU)，5大事业部总部分散在美国、中国、苏黎世等地。ABB以优化全球资源为目的，事业部设在何地取决于当地是否对ABB最有利。现在机器人业务总部就设在中国上海。5个事业部还有直属分支机构20个，这20个事业部分部同样分布在全球各地。 　　

　　通过公司股权结构、公司治理结构以及公司管理结构的调整，全球化治理管理结构既有利于跨国公司在全球范围吸纳资源，也有利于跨国公司在全球范围整合资源。 　　

　　形成全球企业的理念和文化 　　

　　为适应全球竞争与合作，跨国公司调整了企业经营理念和文化。 　　

　　调整之一：淡化国籍，强化全球性 　　

　　过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同的文化。现在，全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被称为从“我族文化中心战略”(Ethnozentrische Strategien)转向“多元文化战略”(Polyzentrische Strategien)。 　　

　　全球化程度高的跨国公司出现了淡化国籍，强化全球性的趋向。 　　

　　宝洁公司的业务已经扩展到全球100多个国家，特别重要的是其工作人员来自众多国家。他们强调“我们是全球化公司，而不仅仅是美国公司”。 　　

　　东芝公司新任总裁认为东芝是“地球内企业”。 　　

　　ABB则称自己是“处处为家的全球公司”在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。IBM公司给自己的定位是“全球整合的企业”(Global Intergrated Entprise)。 　　

　　令人感兴趣的是，2006年以来，出现了一些著名德国企业转变为“欧洲公司”的现象。“欧洲公司”的法律形式是基于欧洲联盟法律，“欧洲公司条例”的出台使得在一个以上欧盟成员国设立的公司进行合并成为可能，并且允许在整个欧盟范围内经营。对于德国企业而言，转变为欧洲公司就可以本国公司的身份在其他欧洲国家投资和经营。对于其他欧洲国家而言，这些德国公司不再是外国公司。显然，欧洲公司是比单一国家公司全球化程度更高的公司，是走向全球公司的一个过渡阶段。 　　

　　调整之二：承担全球责任 　　

　　在现代工商文明新时期，跨国公司不仅为公司股东负责，也为企业所处的社会和环境负责，不仅为总部所在母国的社会和环境负责，也需要对海外子公司的社会和环境负责。全球公司应承担全球责任。 　　

　　国际组织在推进跨国公司强化公司责任的过程中发挥了重要作用。 　　

　　上个世纪70年代，跨国公司在全球发展所引发的社会和环境问题引起人们的高度关注。人们在发挥跨国公司积极作用的同时，也希望遏制跨国公司带来的社会和环境问题。 　　

　　经济合作和发展组织(简称OECD)出台了《OECD跨国公司行为准则》第一稿。此后根据全球经济发展的新变化，进行不断修订，对于跨国公司行为严格的规范。例如，规定企业应以谋求可持续发展为前提，切实关注环境保护，鼓励竞争，反对垄断，抑制商业腐败等等。近年来，OECD积极推进企业从事“负责任的商业行为”，这是更为宽泛的企业责任概念，它不仅包括经济、社会和环境责任，而且包括反对商业贿赂以及企业道德等方面的要求。 　　

　　2000年7月26日全球契约在联合国总部正式发起进入实施。全球契约提倡包括人权、劳工、环境和反贪污等4个方面的10项原则，全球契约是人们解决全球化带来的各种问题的一个新思路，即发挥全球化中强者——跨国公司的作用，使跨国公司成为解决社会环境等问题的积极力量。全球契约成为跨国公司强化公司责任的一个里程碑。从2000年正式推进全球契约以来，已经有4000家世界著名企业加入全球契约。 　　

　　跨国公司毕竟不是社会慈善机构，而是一个以创造价值和赢利为目的企业组织。他们强化社会责任和环境责任也没有偏离企业经营和赢利的目标。实际上是强化企业的竞争力(赢利能力)。 　　

　　在国际组织和非政府组织推动跨国公司承担全球责任的同时，许多跨国公司在强化全球责任方面也做出积极努力。 　　

　　在全球化时代，跨国公司之间的竞争已经从过去主要是硬件竞争上升到软件的竞争，从过去主要是技术、产品的竞争上升到公司责任理念以及公司道德水准的竞争。先进的公司责任理念成为企业制胜的不可或缺的软竞争力。 　　

　　全球公司的特点及其竞争力 　　

　　从上个世纪90年代中期以来不过十年时间，经过战略、结构和理念三方面调整，许多跨国公司发展到新阶段。 　　

　　全球公司是跨国公司全球化发展的新阶段。与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大提高，其跨国指数(海外资产、海外销售和海外雇员与总资产、总销售和总雇员的比例)一般超过50%。由于主要收入、主要资产均来自海外，与一般跨国公司相比，全球公司经营管理重心在海外，其发展战略、管理结构和理念文化更注重全球，形成了全球经营的思维模式和经营模式。 　　

　　与一般跨国公司相比，全球公司不仅仅是扩大了经营地域，而且从战略、结构到理念均发生了深刻的变化。 　　

　　与一般跨国公司相比，全球公司的全球化程度大大增加。根据联合国贸发组织的统计，1995年，全球最大的100家跨国公司海外资产占其总资产41%，到2005年最大100家跨国公司海外资产占其总资产比例上升到54.5%。海外资产总额则从1995年的15879亿美元上升到2004年的47280亿美元，同一期间，最大100家跨国公司海外销售占其总销售的比例从46%增加到56.5%，海外雇员比例则从43%增加到53% 。 　　

　　根据联合国贸发会议的资料，2005年全球100大跨国公司中，跨国指数超过50%的有70家，超过70%的有31家。而 1994年，跨国指数超过50%只有43家，超过70的只有16家。 　　

　　从1992年到2005年，欧美日6家著名跨国汽车公司中5家跨国指数出现显著提升。其间，通用汽车的跨国指数从26.4%提高到34%；福特公司跨国指数从34.4%提高到47.6%；丰田公司跨国指数从32.3%提高到51.6%；本田公司跨国指数从35.3%提高到80%；大众公司跨国指数则从43.3%提高到57.6%。这些著名跨国公司全球化程度大幅度提高表明汽车工业全球化程度的进一步提高。汽车工业进一步成为全球采购、全球制造、全球营销和全球开发的全球化工业。 　　

　　1993年到2005年，4家全球著名跨国石油公司中3家的跨国指数有利明显提升。SHELL公司跨国指数从63.1%提高到71.1%；BP公司跨国指数从72.2%提高到79.4%；TOTAL公司跨国指数从66.2%提高到72.5% 。即这些公司2/3以上的资产、营业收入来自海外。 　　

　　当一个公司超过一半的资产在海外，超过一半的收入来自海外，超过一半的雇员在海外就业时，这家公司就转变为全球公司，其思维方式和经营模式就与一般跨国公司发生了巨大的差异，海外经营成为这家公司的重心。其战略、管理结构和理念文化必然发生重心转移。对于这些公司而言，海外经营的重要性不断上升，母国经营的重要性则相对下降。公司的资源越来越多地向海外转移。这种情况在瑞士、荷兰、北欧一些小国的跨国公司中特别明显。 　　

　　[案例6] 米塔尔公司 　　

　　近年来蜚声世界的米塔尔钢铁公司就是典型的全球公司。1976年，年仅19岁的拉科什米·米塔尔管理其父在印尼投资兴建的一家年产量仅6.5万吨的小型轧钢厂。1995年，米塔尔将其负责的钢铁企业与其父亲在印度的公司分离，在荷兰注册成立了LNM集团，将管理总部搬到英国伦敦。2006年，该公司通过并购欧洲的阿塞洛钢铁公司一跃成为全球遥遥领先的钢铁业主导者，其钢铁产量达到1.2亿吨，超过韩国浦项、日本新日铁和中国宝钢之和。米塔尔钢铁公司发迹于印度，注册于荷兰，总部在英国，生产设施分布在全球27个国家。这家公司在全球最适合的地点配置资源，在全球打造产业链，利用全球资源参与全球竞争。 　　

　　[案例7] 索爱公司 　　

　　日本索尼和瑞典爱立信合资建立的索爱公司也是一个典型的全球公司。该公司总部既不在日本，也不在瑞典，而在英国伦敦。该公司研发中心设在瑞典、日本、美国、英国和中国。中国是该公司制造中心和采购中心所在地。由于吸纳和整合了全球资源，索爱公司在2001年成立以来仅仅五年时间的销售收入就达到109亿欧元，净利润10亿欧元。 　　

　　从表3的数字我们可以看到，上个世纪90年代中期到2006年，全球500大公司销售收入几乎增加了一倍，净利润增加了4倍。 　　

　　全球公司全面进入中国 　　

　　最近15年是全球公司迅速形成和发展壮大的时期，也是全球公司全面进入中国的时期。全球公司把全球战略延伸到中国，他们在中国设立营销机构开发中国市场，在中国设立制造基地组装加工，在中国设立研发机构从事技术开发。中国成为全球公司全球产业链上的重要环节。全球公司把全球管理网络覆盖到中国，他们在中国设立地区总部，整合在华各项业务，中国成为全球公司全球经营管理网络的一个重要结点。 　　

　　进入中国经历了三个阶段 　　

　　跨国公司进入中国经历了三个阶段。 　　

　　从1979年到1992年，跨国公司进入中国处于了解开发中国市场的阶段。通过销售产品，了解中国的市场，培育中国的消费市场，培育中国消费者的品牌意识。通过转让技术，让中国企业在中国生产消费品，了解中国企业的生产能力，协助提高中国企业的管理水平，从而选择未来的合作伙伴。 　　

　　1992年中国转向市场经济开始了大规模对外开放。跨国公司也开始从跨国经营走向全球经营。因此跨国公司在中国开始了大规模的投资。这一轮投资主要是制造业进入中国。跨国公司进行业务领域“服务化”的调整，他们首先把价值链的加工组装这一部分转移到了海外，特别是新兴市场。中国成为承接跨国公司新一轮转移加工组装环节的理想地点。1992-2001年间，我国吸收跨境投资3703亿美元。 　　

　　2001年12月中国入世，跨国公司开始全面进入中国。他们调整在中国的战略布局。跨国公司不仅向中国转移制造业，也开始转移研发和服务业。2002-2006年我国处在入世后的过渡期。中国进一步扩大对外开放。在这5年我国吸收跨国投资2967亿美元。 　　

　　2002年以来，世界著名跨国公司纷纷调整中国在其全球战略中的地位，呈现了在华投资的新趋势，加大在华投资规模，延伸在华产业链条，整合在华企业集团。 　　

　　将战略调整延伸到中国 　　

　　跨国公司在全球范围进行的战略调整延伸到中国。根据中国市场的新变化和竞争环境的新情况，跨国公司把全球战略在中国具体化，确定了未来若干年在中国的战略规划。为了保证在华新战略的实施，跨国公司也把全球组织管理结构的调整延伸到中国，根据中国的实际情况调整在华组织管理结构。 　　

　　随着投资项目的迅速增加，跨国公司对于在华投资项目的管理变得越来越复杂。一方面，项目增加，涉及母公司的条条块块，内部协调工作急剧增加；另一方面，在华投资日益成为母公司全球战略的重要组成部分。许多跨国公司面临如何整合在华各项资源，面临把中国各个经营机构整合为一个企业集团的迫切问题。 　　

　　在华设立企业集团或控股公司使跨国公司在华投资管理当地化和系统化程度大大加强。跨国公司有可能把在华投资与其全球战略相连接，把在华投资项目纳入其全球经营网络，从而增强竞争力。 　　

　　跨国公司的目标是设立一个中国总部，由中国总部统一管理或协调在华各个企业或经营机构，各个企业和经营机构与中国总部整合为一个整体——企业集团。 　　

　　集团化的发展趋势呈现，跨国公司在中国投资的各个企业或经营机构将逐步形成一个有机整体，从过去分散的单打独斗的企业变成一个有统一目标、统一战略，统一品牌和统一协调的企业集团。 　　

　　强化公司责任，形成工商文明时期企业新规则 　　

　　当不少中国企业还没有关注全球契约，还没有了解强化公司责任新潮流的来龙去脉时，跨国公司强化公司责任的潮流已经涌进了中国。 　　

　　2005年11月30日，联合国全球契约中国峰会在上海举行。这是全球契约第一次在中国召开峰会，这是当时在中国举办的规模最大、层次最高的企业全球责任大会。 　　

　　跨国公司在华企业发挥示范作用。跨国公司在中国推进公司责任最主要的途径是管理好自己在华投资的企业，在负责任的商业行为方面发挥示范和带动作用。 　　

　　跨国公司在华大规模投资，建立了一大批合资或独资企业。他们要求其在华企业承担股东责任，为跨国公司股东创造价值；要求其在华企业承担社会责任，保障劳工工作和生活基本标准；要求其在华企业减少排放，保护环境。 　　

　　近年来，跨国公司在华企业涌现出了许多在强化公司责任方面的优秀案例。 　　

　　2003年8月，壳牌在华与中国海洋石油公司合资的中海壳牌石油化工有限公司发表了“可持续发展——计划与进展”的报告，总结了中海壳牌项目建设过程中取得的环境业绩和社会业绩。 　　

　　利乐进入中国后，积极致力于循环经济、可持续发展和环保公众教育的普及。在利乐中国的技术扶持和推动下，上海、杭州、深圳、呼和浩特等地已经涌现出一批专业的复合纸包装回收再利用工厂，一条新兴的回收再生利用产业链正在逐渐形成。 　　

　　巴斯夫公司在中国积极推进公司社会责任和环境责任。作为化学工业公司，巴斯夫特别关注在中国推动“责任关怀”的发展。巴斯夫大中华区总部设立了专门的“责任关怀/质量管理”部门，管理层带头承诺并执行“责任关怀”计划。 　　

　　2007年通过对42家日本在华投资企业进行调查，发现这些企业普遍重视节能降耗减排。对40多家欧美在华企业进行调查的过程中，也发现这些企业十分注重技术创新，注重节能环保以及承担社会责任。这些案例表明，在华跨国公司企业整体上是承担企业全面责任的模范。多数跨国公司在中国既是先进公司责任理念的示范者，也强化公司责任的积极推动者。正是由于这些跨国公司的积极推动，全球范围强化公司责任的潮流延伸到了中国 　　

　　跨国公司带动供应商强化责任。跨国公司在中国推进公司责任的一个重要途径是管理好自己的供应商。过去人们关注的是供应商的产品质量、成本以及交货期。现在，跨国公司把公司责任延伸到供应商，强化供应商及其采购工厂的社会责任和环境责任。 　　

　　据调查，在华日本著名跨国公司基本上都在积极推进绿色伙伴计划。索尼公司约有1000家供应商，松下公司约有4000多家供应商，东芝公司也有1000多家供应商。这些日本跨国公司通过“绿化”产业链，带动中国当地企业提升节能环保水平，从而从根本上改造了中国当地工业基础。 　　

　　引导全球公司融入中国可持续发展 　　

　　全球公司的进入，为中国经济和中国企业既带来了严峻挑战，也带来了巨大机遇。面对全球公司的全面进入，应当限制或者排斥他们在中国的发展还是应当积极引导，发挥他们在中国可持续发展中的积极作用？ 　　

　　从传统经济安全观到全球化时代经济安全观 　　

　　人们对全球公司在中国的全面发展感到担心，其主要理由是如果中国各个产业被跨国公司/全球公司渗透甚至控制，那么就会影响国家经济安全。持这种观点的人认为，“自力更生”和“自成体系”的经济更安全。其实，这是中国过去在被西方封锁时代形成的传统安全观。 　　

　　在全球经济发展新时期，我们也需要与时俱进，不能再用传统的经济安全观来看待今天的国际经济合作。随着中国经济全面融入全球，中国企业与各国企业相互渗透与合作越来越密切。 　　

　　我们应当学会在全球化时代，通过和平的公平的市场交换，从全球获取我们所需要的绝大多数资源。在股权相互渗透、资本全球流动、经济相互依存的条件下保障我国的经济安全。事实上，由于全球公司与中国企业和中国经济相互渗透和相互依存，他们为了自身利益，越来越关注和维护中国与西方各国的和平稳定的关系。近30年的经验表明，与跨国公司/全球公司建立关联，中国企业与这些企业相互合作、相互依存，反而有助于我国经济的安全与稳定。 　　

　　在对外开放后，中国企业也体验到开放的系统能够不断从外部吸收能量，从而有效地维持系统动态的平衡，国家和企业只有不断从外部吸收各种资源，把这些资源同自身资源整合才能使自身经济更加有序化，结构不断优化。惟有如此，国家经济实力才会不断增强，实现经济腾飞。反之，则被边缘化。 　　

　　被动防御和主动整合是两种不同的思路，两种不同的战略。在改革开放发展新时期，我们应当比过去更具备全球视野，更加主动地吸纳整合全球资源，促进我国经济社会可持续发展。 　　

　　全球公司在华发展对于我国经济利大于弊。如果我们把主要力量放在如何防范、限制全球公司方面，而不是把主要精力用于如何发挥全球公司的积极作用方面，我们不仅不能防范全球公司带来的可能的消极影响，还会错失全球公司带来的机遇，错失我国面临的发展战略机遇期。与全球经济相互渗透和相互依存对中国更安全。显然，我们应当从传统经济安全观上升到全球化时代经济安全观。 　　

　　全面评价全球公司在中国的作用 　　

　　全球公司所发挥的作用在转轨经济的中国有特殊作用，与其他市场经济国家不同，中国往往以开放促进经济体制改革，全球公司不仅给中国带来资金、技术和管理，而且通过示范和竞争给中国带来向市场经济转型的推动力。全球公司也是中国经济体制转型和市场经营机制形成的催化剂。 　　

　　全球公司在华投资有助于营造中国和平发展的世界环境。随着全球化潮流发展，全球公司在海外资产、营业收入和雇员的比例不断提高，海外经营和海外利益成为全球公司的重点。为了公司长期发展的需要，全球公司积极推进各国之间经济交往和经济合作，希望缓和各国间紧张关系保持世界和平，其目标是维护一个良好的全球经营和竞争环境。与全球公司加强合作和相互渗透，有利于促进中国与各国和平相处，营造和平发展的国际环境。 　　

　　全球公司在华投资有助于中国获得更多的全球资源。全球公司的发展使全球市场在这些公司中的重要性不断上升，而其母国市场的重要性则相对下降。全球公司把公司资源越来越多地投向海外，重点经营国家和地区。中国已经成为许多全球公司全球产业链中重要的环节。这种情况有利于中国吸纳更多的和更高质量的国际资源，有利于我国众多产业按照全球市场竞争的需要重组和改造，吸纳更多的促进我国经济发展的资源。 　　

　　全球公司强化全面责任有助于中国可持续发展。过去我国更多关注跨国公司投资带来的就业、税收和GDP方面的贡献，而对跨国公司在节能降耗减排以及技术创新和社会责任等方面的贡献关注不够。其实，全球公司承担全球责任，在中国投资经营过程中，不仅承担股东负责，而且承担社会责任和环境责任。从整体看，这些公司承担社会和环境责任的水平高于当地企业。我们面临的挑战是如何发挥全球公司在可持续发展方面的积极作用，促进我国经济方式。 　　

　　我们的政策应当有利于全球公司在全球配置资源时把价值链的重要环节转移到中国，有利于全球公司在中国进行制造外包和服务外包，从而促进我国企业在融入全球经济中吸纳和整合全球资源。 　　

　　推进我国大企业集团走向全球 　　

　　全球公司进入中国，一方面带来了激烈的竞争，给中国企业提出严峻的挑战。另一方面，与全球公司合作也给中国企业的全球化发展带来了宝贵的机遇。 　　

　　开阔全球视野 　　

　　——从民族企业上升到全球公司 　　

　　在封闭的环境下，过去中国不少企业缺乏全球视野和全球思维，仅仅考虑利用本土资源应对全球公司的挑战，或者用传统竞争手段应对冲击，寻求当地政府的行政保护。他们的观念还停留在“民族企业”与“外国企业”的竞争上，往往丧失与全球公司合作的机遇。 　　

　　阻碍中国企业发展的不利因素主要不是来自外部，而是来自我们自己的狭隘观念。我们的企业应当从民族国家视野扩大到全球视野；应当从民族工业思维上升到全球工业思维。 　　

　　在全球公司向全球市场全面进军的时代，纯粹的“民族企业”难以生存和发展，面对全球公司的竞争，我国企业必须像全球公司那样，学会吸纳整合全球资源来参与全球竞争。换言之，我们中国企业也要迅速地从民族企业成长为全球公司。 　　

　　实施全球战略 　　

　　——以全球资源参与全球竞争 　　

　　当面向全球，面向未来，我国企业应当像全球公司那样，实施全球战略，吸纳整合全球资源来参与全球竞争。唯有如此，我国企业才能在全球公司的时代取得自己应有的地位。 　　

　　事实上，近年来我国一批企业通过“引进来”“走出去”， 成功地吸纳整合全球资源，打造全球产业链，初步形成为全球公司。这些公司的经验值得其它企业分享。 　　

　　[案例8] 联想并购IBM后初具全球公司雏形 　　

　　收购IBM笔记本电脑业务后，为适应全球化业务发展，联想总部从北京迁到美国纽约，后来又迁到工厂所在地北卡罗来那。 　　

　　目前，联想18人高管团队中仅有6个中国人。其他12人包括从老对手戴尔那里请来的8位高管，组成了联想＋IBM+戴尔的“混血”团队， 　　

　　股权结构：联想控股47%，IBM11%，公众42%。 　　

　　销售收入：至2007年3月31日年度销售146亿美元。其中大中华地区销售收入仅占38%，美洲28%，欧洲中东和非洲21%，亚太(不包括中国)13% 。 　　

　　全球化程度提高，意味着联想公司可以在全球范围吸纳整合资源，从而大大提高公司在全球的竞争力。 　　

　　[案例9] 中海油国际化三个阶段以及资本国际化 　　

　　中海油的国际化经历了三个阶段： 　　

　　第一阶段是国际化经营起步阶段。从1982年至1998年，以在中国海域开展国际合作为主，主要是引进资金、技术和管理；探索到海外购买油田区块。 　　

　　第二阶段是国际化经营发展阶段。从1999年至2003年，实施“走出去”战略；建立国际石油公司管理体制，通过境外上市使资本国际化，开拓海外油气勘探开发业务。 　　

　　第三阶段是向全球公司转型的探索阶段。从2004年至今，全面建立现代企业制度，以海外并购为标志，以主业带动辅业共同“走出去”。 　　

　　目前，中海油的海外业务继续高速成长，海外战略布局初步形成。截至2006年底，在东南亚、中亚、澳洲、里海、北美、非洲等地区的10个国家拥有45个勘探区块(中海油是作业者的有15个区块)，可勘探面积超过40万平方公里，海外总投资累计达到48亿美元(2006年投资33亿美元)，海外权益可采储量17.3亿桶油当量。 　　

　　值得关注的是，中海油在推进全球化过程中，资本国际化十分成功。 　　

　　中海油上市3个月即以较大比重进入摩根斯坦利国际资本指数，上市仅5个月就被破格纳入恒生指数成份股。上市前公司资产净值为160亿港元，上市当天市值达到480亿港元，目前已超过4000亿港元，成为中国境外上市增值最快、最多的股票。2003年5月15日，中海油成功发行了5亿美元的债券，成为第一个在美国发行30年期债券的中国公司，也是在美发售债券期限最长的中国公司。2004年11月29日，中海油成功发售总值为8.5亿美元、2009年到期的零息可换股债券，这是迄今为止中国公司在国外发行的最大规模的可转换债券。2006年3月份发行了5亿美元的10年期债券，发行时获得了8倍的超额认购。中海油2006年还成功闪电配售新股，融资17.84亿美元。中海油已成为中国唯一一家在国际股票市场、债券市场和可转换债券市场均具备融资能力的公司。 　　

　　促进产业集中 　　

　　——改变中国大产业的弱企业现象 　　

　　改革开放以来，我国经济迅速发展，不少产业都成为全球最大的产业。与此同时，全球公司在全球范围加快整合产业链。各个产业都形成了一批主导产业发展的龙头企业。许多产业世界最大的部分在中国，而主导产业发展的最主要的企业都在中国以外。在中国出现了大产业和弱企业的现象。造成这种状况的一个重要原因是我国企业缺乏产业整合，产业集中度低。 　　

　　我们为什么不能产生中国的米塔尔？我们生产了全球1/3以上的钢铁，然而却没有世界最大的钢铁企业。 　　

　　我们为什么形成不了世界级的轿车公司？我们有近20家有一定规模的轿车企业，生产了全球数量居第二位的汽车，但是没有在全球发挥主导作用的企业。在全球33个最大的汽车及零部件企业中，仅有一汽和上汽分别居第28位和30位。 　　

　　我国内地电子电器电脑办公设备产业规模世界最大，却没有进入世界500强的大企业。 　　

　　我国内地生产了全球约一半的水泥，但是世界最大并主导水泥发展的企业是法国的拉法基公司。 　　

　　特别值得注意的是，当全球公司在全球范围吸纳整合资源时，我们一些大型国有企业还没有完成市场化改革。由于条块分割导致资源割据、对国内资源不能吸纳整合的中国企业，将如何面对全球公司挟全球资源的竞争？ 　　

　　[案例10] 大钢铁产业与小钢铁企业 　　

　　我国年生产近5亿吨钢铁，遥遥领先于其他国家。然而，我国钢铁产业集中度却很低。2007年世界级钢厂竞争力最新排名显示，中国钢铁企业的排名普遍下降，这与中国钢铁产能过剩、产业集中度低有很大关系。有资料显示，2005年欧盟15国前7家钢产量占欧盟钢总产量87.46%；日本前4家钢产量占日本钢总产量74.29%；韩国2家钢产量占韩国钢总产量79.80%。而2006年上半年我国粗钢年产量大于500万吨为17家大企业，粗钢产量合计占全国总量的比重为46.33%，比2005年同期下降1.77个百分点。 　　

　　在国际钢铁购并重组如火如荼的时刻，中国钢铁业集中度不升反降。2006年最大的10家钢产量占全国市场份额下降到32.48%。其中技术领先规模最大的宝钢2006年产钢2253万吨，仅占国内总产量的5.3%。集中度低下导致低水平重复竞争严重，市场竞争秩序混乱，波动幅度大。各个企业往往无力加强技术研究和新产品开发，这不仅加大了企业经营风险，而且还会危及行业自身的发展。 　　

　　中国要做大产业更应做强企业，促进产业集中是关键。 　　

　　我们应当通过参与外资并购和自主并购，加快产业的重组。同时通过走出去跨国并购在全球范围整合资源，打造具有产业影响力的一批大企业集团。 　　

　　我国各个产业的龙头企业，特别是中央所属的大型企业集团应当充当其所在产业的系统集成者，积极推进我国产业重组。当前特别应当加快钢铁、汽车、装备工业的重组，支持那些具有全球经营战略、完善的公司治理和管理结构以及全球责任理念的龙头企业跨地区跨部门并购同产业的其他企业。与此同时，也应当允许全球企业参与国有企业的并购。通过外资企业并购促进竞争，就近学习跨国并购，积累经验。 　　

　　我们应当研究外资并购带来的风险，例如某些行业出现市场集中度提高进而造成垄断的问题。但是我们更应该研究外资并购带来的机遇，探讨如何充分利用外资并购促进我国经济可持续发展。 　　

　　承担全面责任 　　

　　——中国企业强化全面责任的第三次提升 　　

　　从上个世纪80年代到90年代初，中国企业处在第一次提升阶段，当时中国许多公司从国外大量引进技术。这一阶段主要是硬件引进阶段。一大批企业通过引进硬件而发展起来，例如海尔通过引进冰箱生产线而起步，联想通过引进国外电脑而发展。 　　

　　从上个世纪90年代初到本世纪初，中国企业处在第二次提升阶段，这是企业制度创新阶段， 1992年中国明确提出建立社会主义市场经济体制，1994年1月1日开始实施公司法，明确提出建立现代企业制度。与此同时，大批跨国公司进入中国建立外资企业，为中国企业建立现代企业制度提供了示范。 　　

　　2001年中国入世以来，中国企业发展进入第三次提升阶段，即企业理念提升阶段。提升公司的责任理念和道德水准，提升企业软竞争力，才能使中国企业做大、做强、做长。 　　

　　[案例11] 宝钢集团强化环境责任 　　

　　在中国国有大型企业中宝钢集团最早发布公司责任报告。2004年，宝钢首次向社会发布了《环境报告》，向世人承诺“坚持走新型工业化道路，在快速发展生产的同时，努力营造一流的生态环境”。2005年，宝钢如期发布了第二份环境报告。报告强调，“在工业与经济高速发展的现代社会，我们必须摒弃以牺牲环境为代价的发展追求人与自然和谐共处的可持续发展，这是我们唯一的选择”。2006年，宝钢将环境报告改变为“可持续发展报告”。宝钢将经济效益、环境效益和社会效益的同步发展作为企业的奋斗目标。 　　

　　发布报告是宝钢强化公司责任的宣言，更值得人们学习的是报告强化公司责任的实践。多年来，宝钢改造生产工艺实现绿色生产，为社会提供绿色产品，建立环境友好型企业。宝钢的作法如下： 　　

　　公司把环保设施作为生产设备的重要部分，环保设施的运行管理与产品质量控制、安全生产保障同等要求。建立完备的岗位责任制，环保设施运行状况和效果与员工业绩挂钩。公司重视资源节约和综合利用，采取多种措施回收次生资源和能源。始终注重厂区生态环境建设。在树种、草种选择以及布局上做了很多研究，而且坚持高水平、高投入，既美化了厂区景观，也有利于局部生态环境的改善。并注重与社区的沟通和环境信息公开。 　　

　　中国需要一大批具有全球竞争力的全球公司。在学习合作竞争中成长为跨国公司进而壮大为全球公司。只有出现了一大批具有全球竞争力的全球公司，我国经济才能够真正实现和平发展，可持续发展。 　　

　　(本文根据商务部国际贸易经济合作研究院跨国公司研究中心主任王志乐主编的《静悄悄的革命—从跨国公司走向全球公司》课题总报告摘编 季红编辑整理)

《经济导刊》