作为全球管理软件的领导厂商，进入中国十五年来，SAP已经在中国服务了2000多家企业。从九十年代的灯塔计划”，到今年推出的清晰新世界”战略，SAP为中国企业，尤其是大型企业提供了完备的管理信息化软件和服务。2003年，SAP在上海设立了中国研究院，2004年，又在大连建立了全球技术支持服务中心。近年来，SAP逐渐进军中小企业管理软件市场。如今，SAP在中国已经拥有2000多名员工。SAP已经深深融入了中国，为中国企业做强、做大提供了支撑。
然而，一段时间以来，SAP在受到媒体和企业广泛关注的同时，也被一些媒体质疑其ERP软件实施与应用的成功率，以及投资大，实施周期长，实施服务伙伴良莠不齐等问题，甚至SAP在中国的人事调整也引起了一些IT媒体的非议。
那么，真实的SAP中国公司是怎样的？SAP在中国的发展策略如何？SAP如何能够帮助客户成功？如何监控合作伙伴的实施与服务，提高实施效果？在不断变化的竞争环境中，SAP如何应对在中国市场面临的巨大挑战？带着这些问题，e-works总编黄培和记者刘丽娜于2009年8月17日在北京对SAP中国区总裁张烈生、大中华区首席技术官张侠、SAP解决方案和架构部总经理张志琦先生进行了独家专访。三位欣然就相关问题，与我们进行了坦诚的沟通。

SAP中国三巨头”

一、SAP在中国：清晰”之策

黄培：SAP今年在全球范围内推出了清晰新世界”战略，请三位诠释一下清晰新世界”战略的核心是什么？对企业的意义何在？这个策略与IBM提出的智慧的地球”是否具有异曲同工之妙？

张烈生：在全球经济不景气的大环境下，企业管理者需要及时洞察其业务网络的各个方面，以便有效地应对目前的经济形势。他们需要清晰明确的信息来重新聚焦自身业务战略，以简化企业运营。因此，SAP推出清晰新世界”(Clear New World)策略的目标就是让我们的客户成为视野清晰、思维清晰、行动清晰的清晰企业，从而摆脱经济危机的影响。
清晰企业有三大特点。首先，清晰的企业应该是透明度很高的，对企业的业务运作能够有效监控，管理责任很明确，这样就可以提升整个企业的责任感；第二，清晰的企业需要敏捷、快速、高效、不臃肿；第三，企业不仅要管理好内部，还要对与供应商、客户，以及整个企业的生态链的协作进行管理。这是我们所定义的清晰企业。
我认为，在管理信息化应用发展的历程中，有三个阶梯。第一个阶梯是用自动化代替手工工作，就像几十年前多年前用计算器代替算盘一样；第二个阶梯是通过流程的改进提高效益；第三个阶梯是通过信息化的手段帮助企业创新，不仅是企业自身的创新，还包括企业间的协同创新。一个清晰的企业，能够在自动化和高效的基础上，实现管理创新，提升企业的核心竞争力。
清晰新世界”策略与IBM提出的智慧的地球”有没有异曲同工之妙？我觉得是有的。第一，我认为二者都是具有前瞻性的；第二，目的都是希望帮助企业创新；第三，都是希望让企业不要忽略一些很重要的事情，怎样把重要的事情加以改善。只是IBM与SAP的着眼点有所不同，SAP的清晰新世界”策略更多是着眼于在企业的管理和流程的创新；而IBM可能更多地是着眼于推进众多新兴技术的应用。

SAP中国区总裁张烈生

张志琦：清晰新世界”是从宏观来谈的，而对于每个企业而言，其核心就是清晰企业”。中国人常说船小好掉头”，意思是小企业比较灵活，而大企业调整方向则比较困难。清晰新世界”策略结合了SAP多年来的行业经验和SAP众多优秀客户的关键成功要素。一个清晰的企业，无论大小，如果能够对它的业务进行完整的掌控，对市场进行完整的掌控，对客户和生态系统进行完整的掌控，无论企业的规模有多大，都可以很灵活地改变自己的业务，以适应市场环境的变化。
SAP非常强调以客户中心，致力于帮助客户成功。因此，这些年来，SAP在帮助一些客户达到清晰企业”的目标以后，对它们的经验进行了总结，希望能够让更多的企业受益，帮助企业改善运营。SAP的清晰新世界”策略不仅是要提供实现清晰企业”的产品，还有方法论，以及价值工程，帮助企业真正获得信息化所带来的业务价值。

SAP中国区解决方案和架构部总经理张志琦

张侠：我认为，清晰新世界”是SAP针对企业战略管理层提出的解决管理问题的方法论，以及体现先进管理思维的框架平台。清晰新世界”很好地结合了在经济不景气的环境下，企业管理改善需要解决的关键问题。清晰新世界”策略要解决的三大问题都不是新的，即第一，透明度、责任制；第二，敏捷、快速反应；第三，以客户为中心，但是，在当前的经济形势下，帮助企业探讨和解决这些核心问题，具有特殊的重要意义。企业通过追求清晰”，实现管理思维、业务流程和管理系统的改善，可以更有针对性地应对经济危机。我认为，清晰新世界”策略的推出时机很好，具有很强的可操作性。

SAP大中华区首席技术官 张侠博士

二、SAP在中国：如何帮助制造企业把握危”中之机”？

黄培：中国是全球的制造中心，但是，中国制造业还处于价值链的低端，在本次经济危机中，中国制造业面临着很大的困境和挑战。SAP如何帮助中国制造企业更好更快地从价值链的低端走向高端？

张烈生：过去三十年中国制造业发展很快。但是，随着成本优势的减弱，中国制造业的确面临巨大挑战，需要反思怎样创新、怎样走到价值链的高端，需要寻找新的发展方向。因此，清晰新世界”的构想对于当前的中国企业，尤其是制造企业具有特别重要的价值。
在经济发展的快速增长时期，企业在追求高速成长与提升管理水平二者的取舍上，往往先选择了高速成长。而如今，在这样一个经济发展的转折点上，企业将会更加关注内部的管理，关注企业的核心竞争力在哪方面。清晰企业”的核心理念，就是要帮助企业来想清楚、看清楚、做清楚，明晰企业到底如何改变，如何实现转型、升级。
SAP希望通过提供适应各个制造行业的解决方案，帮助中国的制造业从全球的制造工厂，转变为全球的制造业创新中心。未来，我希望中国制造业能够向国外输出管理。

张侠：中国制造业发展迅速，取得了很大的进步。但是，应该看到，中国制造业的发展得益于中国庞大的国内市场，但是更多地还是靠廉价的劳动力带来的低成本优势，同时，在环保方面付出了很大代价。出于改进企业内部管理的需求，中国制造业采用信息化比较早，但是，中国制造业整体的信息化水平还应当进一步改善和提高。
在经过长期的快速发展之后，中国制造业面临着产业结构的重新调整，正在朝着自主产品、自主技术、自主专利和绿色、环保、节能、减排的方向发展。在这种情况下，中国制造业比以往任何时候都更需要提升内部管理水平、整合外部资源、加快产品创新速度、缩短交货期，以提高竞争力。
我认为，此次经济危机实际上给中国制造业创造了一个难得的转型、升级机遇，使制造企业可以调整自己发展的步伐，明晰企业的发展方向，通过积极的行动，在经济复苏时，成就下一轮跨越式发展。中国正在推进两化”融合战略，强调中国制造业要走自主创新型道路，坚持以信息化带动工业化，广泛应用高技术和先进实用技术改造、提升制造业，努力实现从中国制造”走向中国创造”，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌，充分发挥制造业对我国国民经济发展的重要支撑作用。在这个过程中，SAP可以从很多方面帮助制造企业赢得危”中之机”。例如，帮助企业把企业内部的信息系统从孤立的生产制造、供销存等系统，提升到全方位的，支撑企业从战略到执行的企业信息化集成系统；第二，帮助企业通过加强企业间的信息化建设，实现与合作伙伴协同创新，降低企业整个价值链的总体成本。SAP希望充分利用自己在各个制造行业的实践经验，帮助制造企业实现转型与升级。

张志琦：从解决方案来看，SAP很多解决方案也是配合国家的两化融合”战略。以前说到SAP，大家都会想到ERP，现在我们不仅只有ERP，而是为企业提供包括ERP、CRM、SCM、SRM、PLM、BI在内的完整的管理信息化解决方案。
例如，SAP商务套件中的产品全生命周期管理方案可以帮助企业从产品设计阶段就进行信息的管理，在最短的时间内响应市场的变化。今年7月，我们推出了最新版的PLM解决方案，可以支持中国制造企业通过加强产品创新，在经济危机中苦练内功，为未来企业的增长做好准备。而SAP的CRM客户关系管理系统可以与ERP无缝集成，来帮助我们的客户企业提升营销与服务水平。
SAP早已从原来的R/3系统发展到以ERP为核心的系列组件，并在此基础上，为客户提供开放的平台和行业解决方案，形成完整的商务套件，帮助中国企业，特别是制造企业，能够在激烈的全球化竞争当中，与世界上的领先企业站在同一个起跑线上，借鉴优秀企业的最佳业务实践，来提高自己的核心竞争力。这是SAP能给整个行业带来的价值。

三、SAP在中国：如何应对挑战？

黄培：对于SAP这样一个管理软件领导厂商而言，要保持持续增长，当然也面临着巨大的压力。那么，SAP在中国如何保持可持续发展？中国的管理软件市场格局近年来发生了很大的变化，SAP如何应对挑战？

张烈生：可持续发展是SAP在中国的一个很重要的目标。SAP从1994年开始在中国成立第一个办事处，到现在已经有十五年的历史，我们不断地在中国设立新的办事处，从北京、上海、广州开始，后来又建立了中国研究院和全球支持服务中心。十五年来，我们一直在持续不断地投入和投资。SAP要在中国实现可持续发展，首先，不断投入是十分重要的，因此，我们会持续下去，在中国建立更多的服务机构；同时，我们要不断地加强本地化，包括人才、产品和解决方案的本地化，使得自己跟中国企业更紧密地走到一起；第三，我们要在中国各地的政府机构，以及各种类型的合作伙伴加强合作，尤其是高校和本地的IT服务伙伴。SAP将会发展更多的具有良好的技术水平和商业洞察力的合作伙伴。
关于管理软件市场格局的变化，我们非常清楚地认识到，竞争是必然的，竞争也有利于客户。我认为充分竞争的市场才会有更大的发展。SAP在实现深度本地化时，不排除将来有机会跟今天国内的竞争对手进行合作。SAP的NetWeaver是一个开放性技术平台，着眼于实现新型的企业管理软件应用构架，基于该平台技术，可以与本地的合作伙伴，以及其它友商进行合作。我认为，未来的管理软件在计算与运行模式等方面发展空间很大，因此我们将广泛地开展对外合作。我们的态度是非常开放的。

张侠：针对这个问题，我有三点体会。首先，SAP在中国市场的成长空间非常巨大，张总和公司的董事会都在朝这方面努力；第二，在中国进一步发展，应该说挑战也是多方面的；第三，SAP最主要的竞争对手不是任何人，而是我们自己，是我们如何能够做得更好。

张志琦：SAP唯一的理念就是以客户为中心，实现客户的价值。无论市场的格局怎么变化，以客户为中心，让客户享受到更大的价值，永远是SAP实现可持续发展的出发点和驱动力。因此，我们欢迎良性的市场竞争。

四、SAP在中国：真实与反思

黄培：请简介一下SAP在中国的员工发展与对外合作情况。

张烈生：SAP在中国有2000多名员工，其中1000多人在中国研究院，有400多人在全球支持服务中心，400多人负责中国客户的营销、实施与服务。SAP在中国有几十家家实施服务合作伙伴，我觉得还需要发展更多。最近，长虹公司旗下的虹信软件有限公司正式成为SAP的合作伙伴。目前，SAP正在加强与高校的合作，涉及面会很大。我们希望帮助高校的毕业生掌握一些SAP的技能，以便解决这些毕业生的就业问题。最近，SAP与无锡、大连等城市的政府机构合作，在这些城市运作SAP高端IT人才培训项目。今年，该项目将在成都、哈尔滨、西安和南京等十个中国服务外包示范城市落地。

黄培：最近，有媒体对SAP提了很多质疑、批评，甚至是批判，您有何体会？这其中是否有值得SAP反思的地方？

张烈生：我们非常关注外界，尤其是媒体对SAP的评价，无论是正面的还是负面的。我们不仅关注，而且希望从中学习，以便找到不足，持续改进。对于批评意见，我们的态度是虚心接受，有则改之，无则加勉；而对于一些不实之辞，我们则会在明辨是非的基础上，泰然处之。
SAP公司自身也会致力于根据自己提出的清晰新世界”策略，不断地完善自己。在如何提高客户满意度和客户应用体验方面，我们会不断地审视和改进自己的方法和流程。比如说，我们建立了一套贴身服务客户的方法，持续地跟踪我们客户的实施和应用状况。另外，我们会就一些重要客户的实施项目，与合作伙伴进行沟通，定期研讨项目实施的进展情况。因此，我们并不是卖了产品以后，把实施都抛给合作伙伴，我们就不管了，而是对每个项目都会进行跟踪。项目上线之后，我们的售后服务支持体系也会不断地将客户应用中的问题和需求反馈给我们。我们会不断地完善售后服务机制，把我们的服务做得更好。
刚才提到的价值工程方法，指的是在售前就帮助客户明晰项目实施可以产生的价值，明确项目的实施目标。因此，一方面，我们自己会不断努力提升客户应用SAP软件的价值；另一方面，我们深知，SAP的中国业务要实现可持续发展，建立一个完整的生态系统至关重要。因此，我们非常重视合作伙伴技能的提升与合作的管理。我们会加强与合作伙伴的协作，帮助合作伙伴提升他们的实施与服务技能，提高合作伙伴的整体运营能力。

黄培：有文章评论说SAP以往是被神话了，似乎SAP有点石成金的能耐。而现在，SAP走下了神坛。对这种看法，各位有何评价？

张侠：我认为，SAP的产品的确能够给客户带来很大的价值，但SAP从不认为自己在神坛之上，拥有点石成金之功。SAP的产品要产生价值，并不一件很容易的事情，需要靠我们与客户、合作伙伴多方共同进行努力。我们希望在软件的应用当中，为客户创造价值，同时，我们也分享客户所获得的价值。
SAP的确发展到了比较高的层次，我们有幸能够在企业管理应用软件领域的分多细分市场，例如ERP、CRM、BI、SRM等领域，在全球的范围内都处于领先的地位，在中国很多管理软件的细分市场也处于领先的地位，我们对自己为客户创造的价值感到自豪。但是，我们始终保持清醒的头脑，意识到我们唯有不断地创新，为客户带来更有价值、更有创造性的产品，才能延续我们的成功。因此，我们发自内心地感谢客户给SAP合作的机会。同时，每个客户都会给SAP新的挑战，激励我们不断努力。

张志琦：我们所在的市场上有各种各样的声音。SAP公司有完整的体系，去搜集市场上的各种反馈信息。SAP致力于为不同国家、不同区域、不同行业的客户提供最优化的服务，帮助他们创造最大的价值，这一直是SAP努力达到的终极目标。因此，我们会根据外部对我们的评价与反馈及时调整。SAP建立了完备的管理体系，我跟领导、下属同事的沟通，甚至公司更高的管理层的沟通是很通畅的。SAP始终把客户的利益放在第一位，在SAP内部建立了完整的信息收集体系，包括对内的流程优化，对客户的流程优化，来帮助SAP不断调整自己，更好地满足客户的需求，帮助客户实现管理改进的目标。

黄培：一些管理软件厂商在市场推广时强调，他们的管理软件只是针对某个特定的行业，实施很快，可以快速地获得投资回报；而SAP软件是通用的，什么行业都可以用，但实施周期长，用起来也很复杂，就像万能钥匙可以开所有的锁，但是开锁的成本高。另外，还有一些文章说SAP的软件架构比较陈旧，开关众多。针对这些说法，各位有何评价？

张烈生：如果SAP真的很难用的话，为什么还有这么多企业应用呢？之所以全球有这么多企业应用，说明了SAP软件的巨大价值。
我们有很多满足大型企业管理的软件，比如说有ERP、SCM、PLM、CRM，还有整体的商务套件Business Suite 7，但是我们并不是没有简单的，可以快速实施的软件。例如，针对中小企业我们有B1，还有针对快速成长企业的A1快速启动版，这些都是针对业务形态没有那么复杂的企业而设计的。另外，我们针对不同规模的企业有不同的方案。我们会结合我们在25个主行业、很多子行业的经验去帮助这些企业通过管理信息化应用提升管理水平。去年，一家生产水泵、微型电机和园林机械的上市公司浙江利欧仅仅花了半个月时间就上线了A1快速启动版；而今年中国工程机械行业的龙头企业徐工集团仅花了不到半年时间，就完成在集团本部和最大的分公司徐州重型的实施，实现了财务会计、管理会计、资金和预算管理、采购管理、物流库存、销售管理、生产管理、PLM、数据仓库，以及企业门户等很多模块的上线。所以，我觉得管理软件的实施周期长短有很多因素，如果企业领导力很强、实施团队执行力很强、企业的需求很明确，就可以大大提高实施速度。

张侠：我们客观地来分析一下这个问题：
第一，SAP的产品在不断地进化。例如R/3已经不是我们目前的ERP产品，而是上一代的产品。所以，那种说SAP用的还是30年前的核心技术的说法是完全错误的。SAP特别地关注产品怎样才能使用简单、灵活。在这方面，我们做了很多的工作。
第二，管理软件的覆盖面和对特定类型企业的针对性和灵活性需要实现一个平衡。实际上，企业还是希望管理软件的覆盖面更宽、更全。但确实覆盖面宽，软件就会相对复杂一些。因此，SAP通过采用基于SOA的架构来保证软件的灵活性，并在软件界面方面做了很多研究，使SAP软件能够更灵活、更易用，所以，这是一个平衡过程。SAP软件的发展方向最终还是基于客户和市场的需求。我们始终在努力使SAP软件变得更简单、适用。
第三，管理软件里面涉及到很多共性和个性如何平衡的问题。实际上，不同行业、不同国家、不同的企业对管理软件的共性需求是非常多的；同时，企业的差异化的确存在，还有很多个性化需求。因此，我们会通过SOA架构帮助客户可以在NetWeaver平台上创建一些支持特定需求的服务，将其与共性的需求结合起来，保持其应用的灵活性。

张志琦：软件的实施周期与实施范围有关，SAP核心应用模块的实施周期很短。为了缩短实施周期，SAP在各个行业中都推出了包含了行业最佳业务实践的版本，把中国特定行业中的一些典型的业务流程固化到系统里。SAP的确有很多开关”，但这正是为了支持企业业务的灵活性，帮助客户灵活地进行调整。最佳业务实践来源于各行业的客户，可以使同行企业受益。因此，我们希望帮助客户进一步降低实施成本的同时，最终与客户实现双赢。

SAP商务套件7的组成架构

黄培：很多人觉得SAP的软件非常贵。SAP有什么策略来让它降低它的TCO呢？

张烈生：管理软件的应用成本包括软件、实施和运维服务等。SAP新推出的商务套件7可以让用户在升级的时候只安装增强包，不再需要很大的工程去做升级，这就大大降低了实施风险、节约了成本。另一方面，我们通过Enterprise Support（企业支持服务）的新版本将产品支持周期从五年延长到七年，这样可以有效提升客户的应用效果。同时，企业可以根据自己的特点来选择我们针对不同类型企业的管理软件，例如A1、B1等。这些都是SAP可以帮助企业降低软件成本的措施。
SAP软件的实施是以合作伙伴为主。在这方面，我们将不断加大培养咨询顾问的力度，提升实施顾问的技能。同时，我们也经常与合作伙伴交流，帮助他们完善实施方法，提高实施效率，从而降低实施成本。另外，通过预组装行业最佳业务实践，也可以缩短实施周期。
在售后服务和产品维护支持方面，SAP现在所提供的售后服务支持已经远远超过了传统意义上的软件售后服务的维护和支持的内容。我们帮助客户进行SAP系统的运维管理，建立和改进IT运维体系。这样，也可以节省客户的成本。

张志琦：SAP提供了系统实施与运维的标准、工具和方法论，同时，在产品功能方面，我们已经提供了很多有中国特色的产品，比如金审、金税的接口，以前这是项目实施时需要额外开发的，而现在的新产品已经作为标准功能固化在产品中。而应用企业增强包可以将原来要花费6到12个月的升级项目变为6到12天完成。这些实例表明，SAP通过不断改进，帮助客户降低了总体拥有成本。

张侠：结合前面谈到的这几点来看，简单地说SAP贵是市场上的似是而非的论题。例如，SAP的商务套件7包含的功能远远不止ERP，还包括支撑企业管理的完整功能；另外，总体拥有成本固然重要，但是性能价格比对于客户来说是更关键的指标。我认为，中国客户是很聪明的，他们有能力评估出SAP软件的应用价值。

黄培：据说SAP把维护服务费用由15%提高到了22%，不知道是否属实？软件许可证(License)销售的策略是怎样的？是否与别的管理软件的许可证计算方法有一定区别？

张侠：SAP确实调整了维护服务费用比例。但是，这个调整实际上是在其它全球IT公司收费的类似标准已经实施了多年之后，SAP才实施的。SAP推出的时间点是在去年的夏天。
回过头来看这件事，这个时间点还是有点遗憾的，因为后来发生了全球经济危机。如果我们有预测水晶球”的话，可能在进行调整的时间点上做一些考虑。
针对当前的经济形式，SAP做了几件事情。第一个是把实施该项调整的节奏放慢了；第二是逐步增长。SAP与SAP全球用户联盟执行组织(SUGEN)执行委员会的管理层进行了讨论，最后达成了一致的意见。一方面，SAP全球用户联盟执行组织执行委员会表示理解和支持SAP；另一方面，双方共同建立KPI，帮助SAP明确调整维护服务费的收费比例要提升的服务价值。在此基础上，客户整体对我们进行的调整表示了支持。
所以，所谓的SAP维护费涨价，如果你知道全部的来龙去脉、发展过程的话，会得到完全相反的印象。你会知道SAP是一个多么看重和珍惜客户的公司。

张烈生：第一，SAP企业支持服务的范围超越了传统意义上的售后服务支持；第二，22%的维护费比例与行业中的友商具有可比性；第三，这个比例的调整是逐步进行的。
张志琦：不同软件的许可证计价方式的确不同。SAP软件的计价方式是依据用户应用的系统、业务需求和目标。单纯看计价方式很难说哪个软件更贵，事实上，在很多SAP中标的项目中，SAP并不是最贵的，反而比友商的软件更便宜。

张侠：各个公司的软件许可证计算有不同的机制和方法，这与最终软件的价格关系不大。

黄培：SAP有很多大客户，有没有统计过成功率和可以公布的数据？

张侠：成功和失败如何定义并没有统一标准。但依据我们掌握的反馈信息，SAP绝大多数客户都是成功的，成功的意义在于SAP软件的实施对企业的发展提供了巨大的帮助。

五、SAP在中国：服务之道

黄培：SAP的咨询部也会为客户做一些实施。这样做的价值是什么？

张志琦：我自己很早以前也曾在SAP的咨询部工作。SAP咨询部实施一小部分客户，做一些标杆项目。但是，我们更希望把整个SAP的生态链做大，希望有更多的合作伙伴对企业管理SAP产品有更深入的理解，能够为客户提供更好的支持。

张烈生：SAP并不奢望能够一统天下，什么服务都自己做，因为市场太大了，我们也没有那么大的能力。我们非常珍惜实施伙伴在自身领域中提炼出来的商业价值，希望与他们实现经验的共享，大家形成一个生态链，共同把客户服务好。因此，SAP自己的顾问团队实施项目的比例是很低的。

张侠：那些说SAP把什么服务都甩给合作伙伴的说法，是很不负责任的。第一，SAP自己是实施的，自主实施的比例是10-15%，其他的实施服务是由合作伙伴完成的。SAP通过自主实施，可以直接获得客户的反馈。另外，SAP有一个解决方案管理团队，在中国有很多专业人员，这些人员负责研究这个产品在中国市场应用的情况怎么样，客户有哪些新的需求，这种方式对全球和中国市场都很有效；第二，我们的合作伙伴队伍是一个很大的生态系统。例如，IBM有700多人的SAP实施团队，埃森哲的SAP实施团队有600多人。我们与合作伙伴共同为客户提供协同服务，帮助客户实现精益管理。

e-works CEO黄培博士与SAP中国区总裁张烈生先生的合影

后记：

SAP中国的三位重量级人物聚集在一起接受访问，是一个很难得的机会。采访一直在一种交流的氛围中进行，纵论SAP的中国策略，评价一些媒体的质疑，三位领导知无不言。对于相关问题，三位领导表现出来的坦诚态度给我们留下了深刻的印象。
作为一位资深的IT行业职业经理人，张烈生先生的谦和一如往常，他认为在遇到批评时，要辩证地看待，把批评作为SAP今后发展的动力，他还提起，最近刚刚与SAP中国的第一位负责人联系上，交流一些管理心得，而他自己也常常在思考，如何在历任中国区总裁的基础上把工作做得更好；首席技术官张侠先生是人如其名，颇有一股仗剑走天涯的侠气，面对那些针对SAP的不实报道，他给予了争锋相对的回击；而作为方案和架构设计部总经理的张志琦先生，有着深厚的技术底蕴，理性而又清晰地阐述了SAP商务套件的产品特点和服务模式，以及SAP产品和服务持续改进的方向。
SAP在中国已经发展了十五年，伴随了中国近年来改革开放的历程和中国企业的迅速崛起。希望未来能看到SAP在中国更好的表现，帮助更多的中国企业成为清晰企业”，尽快走出危机的困扰，迎接新的曙光。