走出去，将面对更广阔的市场，学习更先进的技术与管理经验，诱惑重重。

走出去，也要面对投资巨大、文化差异、人才难觅等种种困难，说不恐惧是假话。

在诱惑与恐惧之间，是坚定地走出去，还是小心翼翼地试探，一碰到困难就缩回来？

逐渐发展壮大的中国软件企业正面临着两难的抉择。

早在2001年，中国软件业就看到了海外市场的重要性和中国软件企业规模小、力量分散的现状，发出了抱团出海，共同打造中国软件品牌”的倡议。此后，提出国际化战略的中国软件企业越来越多。

近期接受《计算机世界》记者采访的近10家本土软件企业负责人，一致表示正在积极布局国际市场，或者将要进军国际市场。但当记者追问国际市场开拓情况时，十之七八的企业这样说: 国际化太难了，我们的国际化刚刚起步，要慢慢熬。”

10年过去了，中国软件企业出海”仍是雷声大、雨点小。

是走不出去，还是不敢走出去？

确实，出海的中国企业有铩羽而归的，比如TCL并购法国汤姆逊公司的失败案例; 有遭受重大挫折的，比如联想并购IBM的PC部门后，遭遇了文化与管理的双重挑战，并在2009年出现巨亏。

但是，我们也不乏榜样的力量。前有华为、中兴海外拓展之路越走越顺的例子，它们从不太发达的亚洲、非洲国家切入，慢慢进入了西欧、美国等发达国家市场。最近，业界还有一个鼓舞人心的消息: 3月28日，吉利以18亿美元收购福特旗下沃尔沃汽车100%的股权以及相关资产。

尽管很多人认为这是一场蛇吞象”的并购，但我们不得不佩服吉利汽车的勇气与胆量: 如果因为惧怕可能的失败而不去尝试，孩童永远迈不出学习走路的第一步。

对比那些只有几百人就敢在全球拓展市场的美国小公司，我们发现，中国软件企业不是不能、而是不敢走出去。只要克服心理上的恐惧，同时努力提升企业自身的产品能力和管理能力，找到适合自己的出海路径，就能战胜恐惧，变得自信而强大。

2009年1月～12月软件出口增长情况

2009年～2010年前两个月软件产业出口增长情况

出海的渴望

金山很早就有了国际化的梦想，早在十几年前，雷军就曾到20多个国家去寻找发展空间。2005年，我们的WPS产品正式进入日本市场，如今金山每年从东南亚市场获得的营收大约是两亿元。”金山软件分管海外业务的副总裁张文兵表示，按照金山刚刚公布的2010年财报，海外市场的收入大约占到金山收入总额的20%。

1992年成立的浩辰软件股份有限公司一直专注于CAD产品的研发，并从2007年开始大力拓展海外市场。目前，浩辰的CAD软件已经销售到65个国家和地区，其海外市场与中国市场的销售额比例已经接近1∶1。我们的目标是海外市场的收入达到500万～1000万美元。”浩辰软件股份有限公司总裁陆翔表示。

与金山、浩辰一样，已经走出去的中国软件企业不在少数。中国最早的软件公司成立也不过20年的时间，但出海的渴望一直存在。

谈到中国软件企业出海时，中国软件行业协会副秘书长许建钢表示: 通用软件产品走出去相对更容易，尤其是杀毒软件、CAD等产品，其通用性很高，不像财务软件需要适应不同国家的会计财务准则，只要产品性能好、加上性价比优势，中国软件产品很容易占领市场。”

软件外包企业服务的都是国际客户，因此具有天然的国际化特点。商务部服务贸易司的统计显示，信息技术外包是中国软件出口的重要形式。2008年，中国软件产品出口协议金额为8.9亿美元，同比降低3.8%;各类服务外包业务迅速拓展，协议金额达到38.1亿美元，增长159.1%，其中尤以信息技术外包(ITO)为主，协议金额达到24.9亿美元，增长162.5%。

为了更贴近客户，软件外包公司都会在离客户近的地方设立办事处或分支机构，以加强与客户的沟通。比如东软开设了日本公司、欧洲公司和美国公司，2009年来自外包业务的收入已经超过两亿美元; 中软国际在美国普林斯顿和西雅图设立了两个中心，在日本东京设立了与客户紧密联系的提交中心; 软通动力来自欧美、日韩等海外市场的业务比例已经达到50%。

尽管都有出海，软件外包企业仍然将主要开发团队放在国内，采取on-shore（在岸）/off-shore（离岸）相结合的模式，海外团队的人员规模并不大。浪潮旗下做外包业务的浪潮世科2001年就在日本东京设立了分支机构，其前身是浪潮的海外事业部。从1999年开始，浪潮为世界500强企业日本古河电工开发ERP软件，系统建立后，还有很多二次开发、数据库维护、模块扩展等工作，就在东京产生了外包的业务需求，每年大约需要30～40人，浪潮自然地拓展出了外包业务。”浪潮世科品牌经理宋正表示，目前，浪潮世科的海外机构还扩展到美国西雅图和日本大阪，三个海外机构加起来大约200人，但最主要的开发团队还是在国内，大约1400人。

海外分支机构的角色，一个是交付中心，另一个是当地市场中心，起到沟通客户的作用。从发展趋势上来看，随着海外业务的不断拓展，外包企业海外团队的规模也将继续扩大。比如，东软目前的海外团队大约500人，其2010年的目标是翻一番，达到800人。而在2009年，东软国际化就已经迈进了一大步。继2000年成立东软美国公司、2001年成立东软日本公司、2009年成立欧洲公司后，2009年东软耗资大约1200万欧元，收购了芬兰Sesca公司旗下3家从事高端智能手机软件开发业务的公司，在加拿大也收购了一家做智能终端手机的公司——TapRoot。东软通过收购Sesca，得到了其在芬兰和罗马尼亚的分支机构，总人数近300人，增强了东软服务诺基亚的整体能力。

今年我们还将第一次在日本举办新闻发布会，这是合作伙伴邀请我们一起举办的，这个消息让我们很激动。以前我们在日本、欧洲、美国都有常年合作的专业咨询公司，帮助我们处理品牌、公关、市场宣传等活动，但主要是在媒体上的新闻发布。”东软集团股份有限公司总裁王勇峰表示。

海外的诱惑

全球有6000多亿美元的软件与服务市场，中国只占1%～2%，其余将近98%的份额在海外。中国的软件企业要去争夺全球98%的市场，只要拿到国际市场的1%～2%，就是中国市场的100%。”早在2004年，东软集团董事长兼CEO刘积仁就曾经这样描述中国企业国际化的必要性。

如今，中国软件市场与全球软件市场的比例关系并未发生大的变化。按照Gartner的预测，2010年中国软件市场的收入将占到全球软件市场总份额的2.7%，依然少得可怜。

相比竞争激烈的中国市场，海外市场的诱惑更加强烈。

2006年，金山办公软件WPS登陆日本办公软件市场，正式名称为Kingsoft Office 2007。

海外市场的人均产出能达到国内的3～5倍，我们会拿国外的收入补充国内市场，国内市场即使不赚钱也可以。” 浩辰软件股份有限公司总裁陆翔说。而早期的东软，虽然坚持国际、国内业务并行发展的策略，但一度出现用国际业务收入补贴国内市场的情况。中讯软件创始人、公司总裁王绪兵也曾形象地比喻说: 如果说日本市场是吃肉、欧美市场是喝汤，那么中国市场就是啃骨头，我们当前仍将重心放在回报率更高的日本市场。”

海外市场为什么这么赚钱？

陆翔发现，通用软件产品最大的市场驱动力来自于版权保护，而中国版权保护整体偏弱，虽然有立法但执法很差。同时，国内市场竞争非常激烈，恶性降价、客户回扣等中间环节消耗太大; 国外的市场开拓相对比较简单，只要产品功能好、性价比优势明显，虽然产品价格只有国外类似产品的1/5，但同样的产品在海外销售的价格比国内高。比如，浩辰在海外采取了与代理商合作的模式，每个市场有一个销售专员对应，但销售专员只在国外有大型活动时才出国，主要的研发、本地化、增值服务的工作仍在中国完成，人力成本的优势很大，也带来了海外市场的高利润率。

相对成熟的IT应用环境，使得国外用户更容易认可软件的价值，这给软件外包企业带来了单个项目的高利润回报。王绪兵就表示，日本IT市场更多的是项目型开发，需求复杂、开发过程难，其项目价格也比较高，给主要依靠国内人力成本的中国外包企业带来了更好的回报。

对于碰到成长的天花板的行业解决方案企业来说，出海更是一种不得以的选择。国内行业软件市场竞争非常激烈: 在银行IT市场，东南融通、宇信易诚、神州数码等领先企业的总份额还不到50%; 在证券IT领域，恒生电子、金仕达、金证科技等企业展开了鏖战; 在电信IT领域，亚信联创、亿阳信通、神州数码、东软、神州泰岳等公司更是拼得你死我活。国内行业软件企业因此都碰到了营收的瓶颈，出海成为必然选择。

零售行业解决方案商富基融通就是在这种情况下选择国际化的。2009年底，富基融通新总裁杨德宏上任。这位曾在IBM和德利多富工作多年的新总裁，担负的使命正是国际化。国内零售业还没有迎来蓬勃发展的时期，利润率较低，我们现在的年营收还不到两亿元。除了继续等待国内市场发展起来外，我们不得不到国际上捕鱼。”杨德宏无奈地表示。

走出去，除了能够获得更大市场份额和更高利润外，学习”也是非常重要的目的，本土企业可以学习到国外先进的经验，促进自身产品能力、技术能力与管理能力的提升。

先走出去的企业都从海外市场中获益匪浅。在许多人看来，东软的国际化似乎是2000年以后的事情。东软集团股份有限公司总裁王勇峰却对《计算机世界》记者表示，从1991年成立起，东软一直在并行发展国内业务和国际业务，只不过前10年都是积累国际业务的经验，包括质量体系、技术体系、交付成本控制等方面的经验。

东软是国内第一家通过CMM2级、3级、5级乃至CMMI5级认证的软件企业，这些高质量标准要求的推动力都首先来自于国际客户。”王勇峰说，随着东软自身规模的扩大和在全球的业务扩展，东软的视野也变得更加开阔。

孤独国际化

金蝶国际软件集团高级副总裁曾良在接受媒体采访时曾经提到，中国软件企业走出去的最大障碍其实来自思想意识。他说，中国的内需市场实在太大了，企业成立的时候不会考虑怎么把产品卖到其他国家，但一家新加坡企业从成立的第一天就会考虑这个问题。”

金蝶自己也是如此。1999年前后，金蝶开始设计K3软件产品时就没有特别考虑国际化的需求，比如中国的会计周期是12个月，但周边国家就不是这样。而一些西方国家的软件从设计开始就会考虑这些问题，这不是技术上的问题，更主要的是思想意识上的问题。”曾良说。

这种思想意识上的天然缺陷，决定了中国软件企业走出去的决心不够坚定。王勇峰对东软开拓海外市场给出了4个字的评价: 有点孤独”。在海外，东软不仅碰到中国软件企业的机会不多，就连碰到中国企业的机会也不多。这恰恰说明中国软件企业出海仍然处于零星发展的初级阶段。

中软国际早在1997年就制定了国际化战略——根植中国、服务全球”，今年这句话后面新增加了一句话——跟中国一起发展”。中软国际董事总经理兼CEO陈宇红告诉《计算机世界》记者，口号改变的主要目的，就是希望中软国际能趁着中国在全球产业链条中位置变化的东风，和中国一起走出海外。

此前，中软国际在海外的主要业务是外包，而不是解决方案和产品。陈宇红表示，过去，公司把主要精力放在如何实现中国解决方案业务与外包业务的互动上，比如对日软件外包中，有与日本社保相关的内容，就可以帮助企业更好地服务中国的金保工程; 而服务美国FDA的经验，可以帮助中软国际推动国家药品食品监督管理局的项目。

最近，中软国际旗下华腾软件的一卡通解决方案在一个中美洲国家得到了应用，随后有6个中美洲国家对这个方案表示出了兴趣。尽管如此，陈宇红对中软国际的出海仍然持谨慎态度: 我们已经有了海外的触角，但国际化还处于开头阶段，属于谨慎尝试，同时发展中国家也存在法律体系不健全、政治环境不安定等因素。”

因此，很多软件企业、尤其是对本地化开发和服务要求更高的行业解决方案厂商，都把学习作为重要目的，试探性地发展海外业务。主业为金融IT系统开发的恒生电子，从2005年起就开始试探性地开拓日本、东南亚市场，但提到海外业务时，恒生电子海外业务总监井辉却表示: 我们目前在日本市场更重要的是学习，学习国外金融产品创新的经验，并将这些先进经验借鉴到国内市场。”

因为中国软件整体出海的步伐并不大，中国软件企业在世界IT版图上所占的领地仍然太小。依靠近水楼台和语言文化上的优势，日本、东南亚市场成为中国软件企业出现最集中的地方，比如以成为世界级软件企业为目标的用友，目前的海外业务主要还是在日本、新加坡等地，金蝶的海外市场也主要在新加坡、马来西亚等东南亚国家。

金山软件副总裁张文兵告诉《计算机世界》记者，公司首先进入东南亚国家的原因很简单，就是东南亚国家和中国地理区位相近，文化习惯有很多相同点，在历史、人文等方面更容易相互理解，有利于产品的市场拓展。在日本，金山的WPS Office软件所占市场份额达到20%，仅次于微软，已经进入日本340多所学校; 金山的网络游戏也在越南占了主导地位。日本市场非常成熟，对产品品质也很挑剔，如果我们的产品能够在日本取得成功，接下来进入包括欧美国家在内的其他国家就更容易了。”张文兵说。

这种国际化路径，有些类似于华为国际化所采取的农村包围城市”的策略。华为的国际化就是先从发展中国家市场切入，慢慢才渗透到欧美市场。中国软件企业也可以先从与中国文化相近的地方切入，点燃出海的星星之火”。

战胜恐惧

3年前，亚信集团CEO张振清派了一名销售前往越南开拓市场，但整整3年都没有拿到一个订单。张振清对媒体表示，在国际市场上，我们是两眼一摸黑，对当地的市场、文化、客户关系都不了解。”去年年底，与联创科技合并后的亚信联创表示，未来会花费相当大的资源做国际拓展。设想一下，如果当初亚信派出去的不是一个人，而是10个人，结果会不会有所不同？

像亚信一样，很多企业都在害怕”。有的企业在接受《计算机世界》记者采访时表示，IBM在中南美洲的32个国家都建立了分公司，我们却只在其中一个国家获得了一个IT解决方案的单子，实力差距太大了。”这些企业害怕国际市场上强大的竞争对手，害怕语言不通沟通困难，害怕文化差异、法律环境带来的种种困难，这些害怕让他们小心翼翼，不敢在战略和资源上向国际市场倾斜，随时做好了退守国内市场的准备。

从软件业的形态来看，软件产品与服务出海要比中国制造的硬件产品更难。正如王勇峰所说，虽然全世界对硬件产品度量的标准有一些差异，但总体上在功能、应用性、安全方面还是有共同标准的，而对软件与服务的度量就很复杂，不同客户的需求和要求有很大的差异。”而软件服务走出去比通用性软件产品更难，也已经成为业界的共识。

但是，困难能否被当作出海不顺利的挡箭牌？

其实，中国企业走出去碰到的问题，也是所有跨国公司进入中国市场时曾经碰到的问题，那就是缺乏一个了解本地文化、精通本地语言的好向导; 其次，则是对各类人才的需求。东软日本公司首先碰到的挑战就是沟通”，是用日语、英语还是中文沟通？再者，海外分公司对员工的综合能力要求更高，需要懂销售、技术、质量和项目管理，还要满足客户的需求。文思创新就曾表示，在海外最缺的是各类人才，包括初级和中高层人才; 当然，还有更深层次的习惯、文化等难以融合的差异。

跨国企业在中国落地的经验告诉我们，解决这个问题的方法只有一个，那就是充分尊重当地人才的能力，尽量实现人才的本地化。一些中国软件企业也慢慢找到了在海外实现本地化的窍门。

王勇峰表示，东软日本公司90%的员工都是当地招聘的，从总部派过去的人会稳定在2～3个; 东软欧洲公司和美国公司的总裁都选择了本地人，这些人知道他们的文化，知道他们的思考与行为方式，知道他们的风俗习惯，管理起来最合适。”在文化差异方面，东软也总结出了简单的尊重”二字: 尊重文化的差异性，尽量按照对方的习惯办事; 软通动力在美国和欧洲的负责人也都是本地化经验丰富、人脉广的当地人，在海外打单，销售一定要有很强的当地特色。”软通动力执行副总裁李波表示。

从更深层次来说，企业家的视野与企业的野心也决定了企业是否能够勇敢地走出去。正如华为总裁任正非所说，总是在家门口争取市场，如果市场一旦饱和，将如何去面对？”1996年，华为就从俄罗斯开始了国际化的探索，头4～5年里一无所获，直到2001年才迎来了第一个上千万美元的大单。

软件业也不乏勇敢闯天下的例子。1991年，刘积仁创办了东北工学院开放软件系统开发公司，并与日本阿尔派合资成立东工阿尔派软件研究所。当时，阿尔派株式会社希望在中国找一个研究团体承接汽车内部的软件系统开发，刘积仁的方案让他们眼前一亮。那时，刘积仁没有钱，连去日本的机票钱都是阿尔派出的。但最终，刘积仁从阿尔派获得了30万美元的研发经费，迈出了公司的第一步。

没有钱，没有资源，东软却从一开始就成为有外资参与、服务日本客户的国际化企业，因为它已经把国际化看作了公司的一部分。

国际化对东软不是锦上添花的事情，而是关乎生死的问题。”王勇峰认为，从软件行业来看，将来一个企业守在一个区域、一个行业就能做到很有影响力和非常大规模的可能性越来越小了。这就像逆水行舟，如果东软固守现状，可能哪天就会被市场的需求不足打倒，或者被别人并购。”软通动力执行副总裁李波也在接受《计算机世界》记者采访时表示，出海和国际化是必须的，因为IT业务是高度国际化的行业，必须在全球范围内跟别人去竞争。”

故事一

Sybase勇闯中国

在美国本土市场，Sybase的名气比不上IBM、Oracle和微软，甚至还曾遭遇滑铁卢。在1994年～1997年的鼎盛时期，Sybase一度占有数据库市场的半壁江山。在1997年之后，Sybase市场份额第一的位置被Oracle夺走。但是，在中国市场，Sybase却一直是顺风顺水，步步为营。

Sybase这家数据库公司是个80后”。1984年，在位于美国加利福尼亚州伯克利市的Bob Epstein的家中，Bob Epstein和Mark Hoffman共同创立了Sybase。1988年，Sybase率先发布了客户端/服务器关联数据库，并为人类基因组计划提供了使用第一代客户端/服务器关联数据库的许可。

而这个时候，Sybase的竞争对手、于1977年创建的Oracle已经像模像样了。1986年，Oracle在纳斯达克上市，1987年营收达1亿美元，并于1988年进入中国。

但在个头没有Oracle大的时候，Sybase已经开始了全球化进程。1991年12月，Sybase公司进入中国内地; 1993年，投资230万美元正式建立中国公司，注册名称为赛贝斯软件（中国）有限公司”。

刚开始时，Sybase在中国的业务一直由合作伙伴全权代理。到1995年，Sybase做了大调整，除架构上的变化外，还从美国派来了新老板，并在全国遍地开花般设立办事处。

1995年，在那个全体中国人都在为计算机狂热的年代，Sybase北京建立了软件复制工厂，可以直接而快捷地满足国内用户的订货。在国内数据库市场，一股Sybase热”也开始形成。因此，Sybase在中国的业绩每年都是两三倍地增长。那时候，其广州办事处在3年内搬了3次家，规模不断扩大，员工也从3个人发展到30个人。

那个时候，光芒万丈的Sybase也吸引着大量的中国优秀人才。如今的网易掌门人丁磊，当年就是Sybase广州办事处的一名工程师。

2002年～2003年，为全力提升既定市场的领导地位，Sybase相继在北京、上海成立解决方案中心”，加强与客户、合作伙伴的协作关系，并提供最完善的技术咨询。到2006年，Sybase在中国电信业已取得45%的市场占有率，并以36.2%的份额占据中国铁路数据库市场绝对的领导地位。

相比之下，Sybase在美国本土却是一路波折。在上世纪90年代末的数据库市场，Sybase在高端和低端市场受到来自Oracle和微软的两面夹击。1997年，Sybase亏损5000万美元。其后，Sybase开始精减机构，半年内减了约1500名员工，占全体员工总数的1/6。两年后，Sybase转亏为盈，2001年的税后净利润是9.66亿美元，跻身全球第5大软件公司。2008年，Sybase的营收达到11.3亿美元，如今，Sybase在全球60个国家设有分公司。

故事二

易保网络，突然”国际化

上海杨浦区的创智天地广场虽然位置偏远，但名企林立，在这里安家的企业大多是科技类公司，如: Oracle、EMC等公司。易保网络技术有限公司也在这里安家。这个成立于2000年、做保险行业IT服务的公司，其近10亿元的营收中有80%来自海外。它的客户有新加坡职总英康、瑞士丰泰保险集团、中国大地财产保险、日本兴亚财产保险(中国)等亚洲、欧洲知名保险公司。

莫元武，这位有着海外留学背景、在外企工作多年的IT精英，在2000年1月创办了易保网络技术（上海）有限公司，并担任总裁。从公司成立开始，他就把易保网络定位为一家国际化的公司。

在公司刚创立的日子里，莫元武一直在精雕细琢自己的软件，并耐心等待。机会总是给有准备的人。2002年6月，莫元武将自己开发出来的保险系统软件带到正在上海举办的保险国际会议上。

那时，公司创办不到两年，员工寥寥，莫元武既是软件开发员、又是市场开拓员，还要到保险国际会议现场做解说。就是在这次会议上，易保网络赢得了第一位海外客户。新加坡职总英康保险合作社总裁陈钦亮注意到，这个功能强大的软件将会促进他的保险生意。在与莫元武进行了72小时的交流后，他与莫元武达成了一个初步的软件购买协议。

这段陈年往事总是让媒体津津乐道，它在易保网络的发展史上是一个里程碑。借助这位新加坡客户，后来，易保网络迅速在新加坡成立了办事处，以支持当地客户。2004年，易保在新加坡正式设立分公司。

深入一个市场，建立样板工程，以此进行辐射。易保网络在新加坡市场取得的成绩，也帮助其在整个东南亚保险软件领域树立了很高的声誉。因此，易保网络逐步打开东南亚市场，并在马来西亚开设了分公司，其产品还先后进入北亚、欧洲、中东、非洲、南美以及全球市场。现在，易保网络还在新加坡筹建自己的云计算中心，借助前沿技术，进一步深挖新加坡这片成熟的保险市场。这种以点带面”的出海策略，是易保网络制胜的密诀。

如今，易保网络的客户遍布全球20个国家和地区，包括新加坡、吉隆坡、苏黎世、美洲等等。每涉足一个国家或地区，易保网络就会在总部文化墙的世界地图上插上一面小红旗。现在，这幅世界地图每隔一段时间，就会增加一面红旗。

评论

要有走出去的野心

2009年10月底，杀毒软件公司PCtools宣布进军中国市场。参加了该公司举办的新闻发布会后，《计算机世界》记者有感而发: 我很佩服美国公司的全球视野，一个员工才300人的公司居然在全世界大约10个国家和地区拓展业务，而我们数千人的公司还不敢跨出国门。这就是美国人的自信: 美国的就是世界的。难道，美国公司一出生就是全球化的？”

确实，当很多企业拿IBM等大型跨国企业做挡箭牌、觉得自己规模太小的时候，我们也看到，很多在中国乃至全球开展业务的软件公司规模并不大，他们有的就是全球化的视野和野心。

中国人向来以内敛、谦虚著称。许多软件外包企业都提到过一个有意思的现象: 中国企业能做10分的工作，却只说自己能做5、6分; 欧美企业只有5、6分的能力，却敢说自己能做到10分。因此，中国企业最初总是不占优势的，甚至得不到发包商的信任。然而，只要接触时间长了，发包商就会慢慢看到中国企业实际的技术能力、产生信赖，并进一步展开合作。

从另一个角度看，这恰恰反映了中国人的不自信: 中国企业宁愿做好120分的准备，才去开拓新的市场，但稍纵即逝的商机，岂能容我们等一切尽善尽美之后再姗姗来迟？

莫不如抛开各种借口，从现在起树立走出去的野心。走出去是一个无法量化的问题，比如，多大规模的企业才可以走出去; 企业内部的管理水平达到了什么程度才可以走出去; 做哪些产品的企业应该走出去？没有人能够给出标准答案。有的软件企业从一开始就以国际市场为目标，有的企业一直坚持国际、国内市场并重的内外兼修”模式。问题的关键在于，企业和企业家的视野是全球的、还是中国的？企业对于未来的规划是否清晰？

当然，我们提倡中国软件企业要有走出去的野心，并不是提倡不顾自身实力和没有策略地盲目出海，野心必须建立在一定基础之上。吉利收购沃尔沃的基础，是去年中国超过美国成为全球最大的汽车市场; 联想收购IBM PC部门的基础，是它已经成为亚太市场第一大PC厂商; 中国软件走出去的基础，是中国软件业整体实力和单个企业规模的不断扩大。

有野心是第一步，接下来，就要培养实现这个野心的能力。比如，东软一直专注和坚持的软件外包策略，形成了汽车电子、手机、信息家电等嵌入式软件开发的核心竞争能力，并将其带到全球市场; 它在全球展开的收购，也紧紧围绕嵌入式软件开发和产品工程领域这个核心业务展开。进入海外市场的时候，东软也对自身的资源进行了衡量。在设立日本公司之前，东软与阿尔派、东芝等日本公司建立了很好的业务关系，这些合作伙伴也对东软起到了很好的宣传作用，如今东软日本公司的副董事长，就是原来阿尔派的社长沓泽·虔太郎先生。

野心不是空谈，更不是海市蜃楼。但是，如果连想都不敢想，又何来后续的敢做、敢实践呢？对当前的中国企业来说，我们缺乏的，正是这点儿敢想的野心了。