劳动力成本上涨，原材料价格上涨，资金财务成本上涨，我们今天生活在一个涨价的世界里。在这种背景下，能够保持利润率的企业表现出了在产业链中的强大能力，要么可以向上游供应商转嫁成本，要么可以向下游客户转嫁成本。而竞争力弱小，在产业链中议价能力低下的企业则要吞下利润率下降的苦果。

如果我们以2008年到2010年为一个时间段，对比中国和印度服务外包龙头企业的表现，可以清晰的看到：中国服务供应商集体体现出了利润率严重下滑的特点。我们以海辉软件和文思创新为例，可以看到文思的净利润率从2008年的15.8%下降到2010年的14.1%，下降了1.7%，海辉软件从10.6%下降为8.2%，下降了2.4%。而对比印度的对手，Infosys仅从27.8%的惊人净利润率下降了0.5%到27.3%，Wipro的净利润率竟然还上升了。这个简单的对比，揭示了中国服务供应商在产业链上的地位与印度对手们的差距十分巨大。

数据来源： Google Finance，四家公司财报

服务外包产业的产业链很短，几乎没有上游企业，人作为主要的生产资料，生产资料价格的上涨也是无法回避的现实。提高自己服务的价格，向客户转嫁成本，似乎成为了唯一的出路，但这也是说来容易做来难。在这个涨价的世界里，中国的服务供应商可持续发展的路在何方? 是一个值得整个行业深思的课题。笔者分享一些浅见，希望能对业界同仁有些启发。

想让自己的服务涨价，将成本转嫁给客户，无外乎三条途径，也就是本文标题中所说的三向突围：

1.提升客户粘性，改善议价能力

外包有三种典型的模式，如下图所示。从人力服务到托管服务，服务提供商的管理责任递增，对客户的粘性与议价能力也递增。有个做猎头的朋友跟我讲过一个经历，在面试一位国内某领军SP的Team Leader时问对方：你管理着多大的团队？”答曰：400多人”。再问：那是很大的团队了，他们是怎么分工的，你是怎么管理他们的？”答曰：我把他们都派到客户那里去了，客户让他们干什么就干什么。”这样人力外包的业务模式依然被众多的买家和服务供应商采用，是中国服务外包业的主流业务模式之一，自然与客户的议价能力就很低。领先的ITO服务供应商已经开始向ODC（Offsite Development Center）的方向努力， BPO的服务供应商，也开始要求完全运营客户的一段流程，这两个方向的探索都取得了一些成绩。

2.在价值链攀升，提供高附加值的服务

印度的服务外包产业已经出现了二次转移的迹象，将一些附加值低的工作，向菲律宾、印尼等国家迁移。印度的龙头企业已经开始打造自己的咨询服务能力，将脚踏入了IBM、 Accenture的领地。中国的服务供应商也在价值链攀升的道路上艰难探索，却仍然困难重重。这种困难主要体现在两个方面

（1）无论是在海外还是国内的客户群体中，中国的服务供应商还没有被认为具备提供咨询服务的能力。服务供应商所谓的咨询服务被压在一个极低的价格，甚至是免费，这样的咨询无法直接改善企业的盈利状况，只能被认为是售前的销售投入了。

（2）产业的不成熟，还没有形成各种类型企业各做自己最擅长的事情的社会化分工。TPI作为全球第一的服务外包咨询机构，致力于帮助全球2000强买家在外包过程中进行外包战略的制定，需求的梳理，RFP的撰写，服务供应商选择及谈判，合同定价，服务治理等全生命周期的外包咨询服务。在美国、欧洲、澳洲的市场，TPI与服务提供商已经形成了分工，TPI做外包咨询，服务提供商做业务咨询和服务交付。在TPI刚刚进入中国市场时，曾经希望和国内的服务供应商一起开拓本土买家市场，但短暂的实践之后，发现此路不通，服务供应自己都希望染指外包咨询的业务。这也是欧美等成熟市场在约10年前曾经经历过的阶段，即服务供应商如饥似渴，沾边的都想做的阶段。

提供高附加值咨询服务需要一个公司长期的积累，这种积累包括了品牌的积累，知识库的积累，方法论的积累，人才培养和传承体系的积累，很难一蹴而就。中国服务提供商在这条道路上的探索是值得鼓励和肯定的，只是路还很长，也充满坎坷。

3.改变定价模式，变成本定价为价值定价

目前成本定价是外包行业的主流定价模式，商业逻辑是我的服务为客户省了100块，所以我可以得到10块。而价值定价在全球范围内都是服务供应商在和买家一起探索的创新模式，商业逻辑是我的服务为客户挣了100块，所以我可以得到10块。为客户挣到的钱，理论上可以是无限的，而省下的钱是非常有限的。我们也欣喜的看到，在国内的外包市场上正在进行着一些实践。鉴于这些实践仍然处在保密的阶段，我把它抽象成为一个通俗的例子给大家描绘一下。北京秀水街的小老板们业务繁忙，虽然都有贷款需求，却没有时间去银行跑复杂的中小企业贷款手续。而现在银行中小企业贷款的业务人员可以亲自到秀水街的客户中间为他们办理贷款业务，用手持设备拍下他们的营业执照等相关资料，传到后台，由中后台业务的服务提供商负责传回资料的处理，以及贷款资质的审核，再将结果反馈到业务员的手持设备，这种业务创新将大大改善贷款审批的效率，提高该部门的绩效，而服务提供商的计费也从该银行部门的绩效增量部分中获得，服务供应商所作的工作依然是数据的处理，资料的审核，但单笔业务所获得的客户报酬大大高于传统的数据处理服务。当然实际的情况比这个抽象的例子要复杂一些，服务供应商采用这种定价模式，也要和客户一起分担其业务风险。

面对客户，服务供应商毫无疑问是弱势群体，但我们相信中国服务外包从业者的智慧，一定可以在涨价的世界中突出重围。

（本文来源于《chinasourcing》杂志中文版2011年11月刊，作者为TPI中国政府业务部主管及首席顾问）