在呼叫中心行业做了那么多东西以后，看到一些很有趣的趋势。我想问问大家，觉得现在的业务越来越好做还是越来越难做？大家觉得带团队越来越好带还是难带？我问了上千人，从来没有人越来越好带，这是很有趣的情况。当我们解决一个问题，我们要搞明白，为什么会有这个问题。在这部分，我们花点时间探讨一下，移动互联网时代的管理挑战，为什么叫移动互联网时代，是有它的时代背景。 首先我们现在这个时代叫VUCA时代。昨天我不在，在过去一天半时间里面有嘉宾谈VUCA的话题吗？没有。那我可以忽悠一下。 这个词我只讲一个易变性，现在这个时代变化越来越快。举个最简单的例子，今天大家出门如果要出去买个午饭付钱刷什么？刷手机，你会发现国内出门都是不用带钱包，带手机就可以，这个流行起来就最近三、四年时间。之前不能刷手机的时候刷什么？刷卡，信用卡潇洒一挥，信用卡成为我们主要的支付手段存在了多少年，在国内十几年，这里应该很多银行业的伙伴，就是十几年，招行前几年搞了招行信用卡15周年的活动，招行信用卡也只做了15年。信用卡之前我们支付付什么？现金，现金存在了大概上百年，再之前是金子、银子、铜币、贵金属。大家有没有发现一个趋势，我们从后往前看，贵金属作为支付存在是上千年，纸币上百年，信用卡上百年，手机支付这几年，阿里有刷脸支付，现在已经在测试了，还有一个声波付，你说一句话就付了，很科幻的，很童话的，芝麻开门吧马上就要实现了。 大家会发现这个社会变化越来越快，再举一个例子，以前有老话，家有一老如有一宝，现在发现家里最新的设备比如ipad，都是谁教谁？小的教老的，你会发现很多东西小孩子学习速度反而更快。这其实就是我们在这个时代的变化给我们带来一些挑战，传统很多的经验，它的价值一定会有，但是已经不是绝对的了，这是第一个外部环境的挑战。第二个对各位管理者的挑战，通常有一个说法叫新生代员工，前两年我卖的最好一门课是90后管理，当然，现在90后也有很多做管理者了，新人都是95吼了，我们统称新生代员工。现在遇到两个很明显的挑战，一个高成本，现在用人成本非常高；第二个，听话吗？我看到很多伙伴会心一笑，以前是领导批评你你必恭必敬听领导批评，现在小朋友你得哄着他，还不能对他说太重，你话一旦说重了会出现什么情况，他会告诉你此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷干个体户。 为什么会出现这个情况，这一页告诉大家。新生代有很多特质这些特质有不同原因。比如说有一个普遍的信息就是年龄，谁没有过20岁的时候，谁没有16岁花季呢。不管你是什么年龄，在特定年龄段一定会有一些特点。新生代有一些特点，可能是年龄导致的，但的确有一些东西，是这个时代导致的。有一句话现在的小朋友叫互联网原住民，80后叫互联网时代的移民，我70后是互联网时代的难民，因为我开始接触互联网的时候，大学都快毕业了。 大家会看到现在成长的年轻人他们有很多行为方式是受到互联网大环境的影响。互联网有很多特点，比如说去权威，大家早上起来，醒过来第一件事情是拿起手机，刷一下朋友圈。你会发现两个人之间朋友圈是完全一样的吗？一定不一样，因为你看什么是你自己决定的，没有一个机构一个人强制要求你看什么，这是互联网很明显的特点，你以前看电视到什么点只能看一个节目叫新闻联播，这个时代不一样。 信息丰富，现在用了互联网时代它的信息特别丰富，你会发现你跟小朋友讲道理，他会说，老板你说的东西网上都有，讲的比你还好呢。我们都知道，有句话现在很流行，你知道世界上所有的道理，但可能依然过不好这一生，但不管怎么说，他至少知道这个世界上所有的道路。包括互联网是一个很开放的平台，每个人都可以发出自己的声音。这种情况，我们会看到现在小朋友有一个特点是去权威化，他不会因为你去老板就听你的，他只会说因为你说的对，我才听你的。 另外还有一个很明显的挑战，特别在上海这个地方更明显，我们叫经济环境。经济环境好了以后，你会发现一个特点，你跟员工说好好工作年底加薪，他说算下来一年才加200块钱，现在小朋友谁家里没有几套房呢。 我之前有一次讲课，一个青浦制造型企业讲课，一个学员他说李老师上次我有一个一线工人挑战我，我说挑战你什么，那个工人说，主任你开的车还没有我开的车好，我凭什么要听你的。大家知道，青浦那种地方的工人都是当地的农民拆迁回迁了，家里经济条件要比主任好得多。 我之前一个员工问过我，李洲我想问你一个问题：我们为什么要努力工作呢？我不知道大家听到这个问题什么感受，我当初听到这个问题的时候我的反应是，这个问题我从来没有想过。因为在我们这个年龄，努力工作是一个天经地义不需要思考的东西，但是跟现在小朋友，他会说我是富二代，我爸爸给我零花钱是我工资高几倍，我工资只够我去酒吧泡个吧的，所以我努力工作到底图什么，这是一个很直接的东西。我们会发现我们传统的胡萝卜加大棒的方式，在现在的时代下对于这些新生代员工的这些管理方式已经不管用了。 我们会看到一个很有趣的点，基于马斯洛需求层次理论。大家发现没有，我相信在座伙伴大多数在企业里面工作，我们在企业里面工作公司给你最主要的回报是什么？工资，钱。工资给我们的这些最主要的回报，大家看一下满足马斯洛哪一层的需求，是上面还是下面的？一定是下面的。大家会发现一点，对于现代人来说，下面这两个还是问题吗？你会发现，为什么传统的管理方式会遇到挑战。当我们传统管理方式，传统的奖惩都是围绕下面两层工作的时候，员工想要的是什么地方？上面的。这就是问题。 换句话说，如果我们不解决这个问题，你会发现你所有的管理方式都是失效的，这就是问题的所在。 我们回到管理角度来说，如何更好的管理现在的员工，这里有一个领导力的五个层次的框架值得研究，这是美国领导力学家迈克斯威尔说的，他说领导力有五个层次，最基础的是职位，因为你是老板所以我听你的，你有职位权利；第二层是关系，我们俩关系好，可以拍肩膀，咱们俩关系这么强，加个班一句话的事；第三是成就，他觉得他跟着你能够做成事情。我原来在美国工作的时候，我那个老板是一个成功创业者，他之前创业做一家公司，上市他推出自己又开了一家新公司，开了新公司以后，他需要一个CTO，他到以前公司挖原来CTO，说你到我新公司来，那个CTO说我不喜欢你，你这个人脾气太急躁，没有耐心，经常发火balabala……不过我觉得你能做成事，所以我愿意跟你混。我那个CEO为此特别得意，经常说你们不需要喜欢我，你们只要相信我就行了，因为的确他的眼光有很独到的地方。 成长是说你的团队怎么样，跟着你在一起的时候，他能不能感受到自己的成长。我自己有一个体会，曾经有一段时间，我有一个很挫败的感觉，我对我的团队很好，不管我对他们有多好，发现等你离开以后，绝大多数情况下都会出现一个情况，中国有句到话人走茶凉，觉得我对你那么好，你们就那么对我。后来这个问题就慢慢解决了，不是因为人走茶不凉，因为我已经适应了，我知道这就是现实。但的确有一些伙伴还会跟我保持很好的关系，他们会很尊重我，很愿意跟我交流，很信任我。我会发现什么样人会这样对我，有一个特点，他们跟我合作期间得到了很大成长，跟着我学到了很多东西，所以他们会愿意跟我保持更长期的合作关系。 最上面叫人格魅力，这个我不展开讲，这个问题有一点点虚，没有办法讲到，你看到成功的领导者，不管是马云也好，还是习大大也好，或者做特斯拉的也好，你都会看到在他身上有一些特质特别吸引人，会愿意跟他合作。 当你作为一个领导者的时候，组织天然赋予你领导力，这种情况下你的领导力在哪一层，最下面这一层，同意吗？这当然很重要。如果你没有职位权利，很多事情你很难推动。但是如果你只利用你的职位权利，你会发现你的领导力永远是受限，你永远没有办法更好带领你的团队，帮助你的团队往更高的地方走，这是我今天分享的另外一个点。 时间关系，我再分享两个点。第一个点是我最近在研究的一个理论叫第三代管理范式，传统管理理论我们总结起来不外乎两种模式，最早的管理模式，任何管理学的书上，都会提到科学管理，科学管理强调的是标准化、效率、可复制流程化。大家有没有发现在呼叫中心行业，科学管理还是用得比较多。 后面一个是积极性管理，包括目标管理和员工敬业度管理。很多企业不断做员工满意度调查，很多呼叫中心专门有一个职位叫员工关系主管，研究的是怎么样让员工更满意，让员工留在我们的企业，这是积极性管理的模式。员工的积极性重要吗？当然重要。大家会发现在这一块做得最好的企业就是五百强外企，这两年大家发现五百强的外企普遍混的都不太好。这里面有一个问题，第二大管理模式，最大的特点依然是金字塔至上而下的模式。我以前在五百强工作的时候，我要在操作系统里面改一个菜单，发现如果我要改一个菜单我需要拿到30个人的批准。我走流程就得走三个月，我看到很多伙伴又露出了会心一笑，如果这个过程当中再有一些特定国籍的人就更难。 现在我们会看到一个特点，在现在移动互联网时代，我们有一个新的管理范式正在产生，叫激发式管理。什么叫激发式管理，这个管理里面我们更强调的是不是自上而下，而且在组织内平等的自主，我们更强调如何激发员工自身的能力，去给员工赋能。我们在这几年，大家会关注到企业教练，教练的本质是什么，教练本质就是激发和赋能。包括团队协作的时候我们叫去中化的决策与协同，不是单纯用一个节点，老板说什么所有人去去做，我们是团队一起讨论一起达成共识，一起决定这个事情怎么做，这个时候会有更强动力愿意把我的工作做得更好，这几年引导技术也很重要很火，引导技术就是用在这个环节里面。大家发现很多管理学界、HR学界很多新工具，背后都有时代的背景，为什么十年前不流行，最近两年流行。最后一个组织动力的变革，很多改变不是个人可以解决的。比如前些年一度流行的阿米巴模式，这两年又流行了。韩都衣舍有伙伴听过吗，韩都衣舍特点就是典型的自主性组织，三、四个人自由组队组成小组，公司给你们预算，你们选择做什么产品，并且做出来，并且制定营销计划卖，卖的好大家分钱，做得不好，小组解散重新组合。这种情况下对于每个人来说，你跟谁合作做什么，做成什么样，你有最大的自主权。这里会看韩都衣舍可以同时推300个SKU，这个在一般服装企业做不到的，因为要在组织动力方面要做变革。 讲到这里很多伙伴会问你讲的道理很好，怎么办，今天我就是一个基层或者中层，我能做什么，我分享一些自己的经验。 先想问一个问题，我们做一个小的模拟，叫挑战摩天楼，各位想象一下，这把梯子架在讲台上，你的任务从这里爬到这里，有多少伙伴愿意爬的举一下手，个别，非常谢谢你们，爬上去有一千块钱拿有多少伙伴愿意拿，有更多人，一万块有多少人愿意，很多人愿意，谢谢。这个梯子不是放在这，是架在金贸大厦最顶楼，你要88层往上爬，爬上去给十万块钱，有多少伙伴愿意爬，还是有的，没有爬的伙伴为什么不爬，老师有安全绳吗，关心吗？还有一些伙伴我经常碰到学员问，老师我恐高。如果我告诉你，我有最好的安全措施，保证你不管爬得上、爬不上一定没有安全问题，第二我请全世界最好的教练教你，治好你的恐高症，爬上去再给你十万块钱，有多少人愿意爬，我们有很多伙伴说我愿意。 这个例子，我们看到在团队管理一样，今天爬梯子好像你让你团队做很多事情，他们为什么会愿意做。第一他们关心的是什么，安全性的问题，我们管这个叫敢做事，你的团队敢不敢做事，你是不是能创造安全环境，让他知道摔下来也没事，还是让他觉得只要摔下来就会万劫不复。第二个部分是愿做事，经常问老师爬上去有什么好处，这个部分我的标题叫激发团队的内在动力，我们激发人有外在动力和内在动力，激发外在动力最简单的是什么，给钱，这是最简单的，做多少事情发多少奖金。为什么不谈外在动力呢？有理论方面原因，外在动力存在的价值是有限的，但是更重要的一条，在座各位领导者你有多少钱可以给员工呢？很多人羞愧的低下了头，我就是有年度调薪的额度，还是100个人加1000块钱工资，不谈钱，谈钱也没有决定权，就谈怎么样激发员工的内在动力。后面一个是如何让他会做事，具备做事能力。 我分享一个案例。 第一个刚才讲的内在动机不谈钱，我叫不花钱激励员工12种方法，哪12种，内在动机有四种，成就感、参与感、趣味性、归属感。 我分享几个例子，我分享我自己操作的例子，如何发中秋节福利。大家中秋节会有什么福利吗？一般发月饼，不知道各位的公司是怎么操作，我们自己当年是发面值288的月饼票，公司采购价200块，有一次我们HR找我批这人均200的预算，我说预算我批，但是钱要花的有价值。最后讨论下来是这么做的，把200块拿100块的月饼，买到188的月饼，还有100块钱我们买水果和买了一些礼物，上面再附了我签名的贺卡，打包寄出去。寄给谁，寄给员工爸爸妈妈，呼叫中心这个行业有很多员工是外地的，直接寄到他家。对员工来说，他收到月饼288变成188，但是288和188月饼最大的区别是包装不一样，铁盒变纸盒，对员工没有区别，反正大家也不吃。员工爸爸妈妈收到这个礼包是什么感受，这时候面对邻居就会很得意，孩子单位寄来的，下面有总经理的签名，感谢你们培养优秀的孩子，是不是很得意，这是同样200块花出不同的效果。有人说李老师没有200块怎么办，也有办法。呼叫中心行业过年也要值班，我就给这些员工爸爸妈妈打拜年电话，说我是他单位的领导，你孩子很好，因为他非常认真工作，为了更好服务我们的客户，过年在单位值班，我代表公司给您打电话表示感谢，并拜早年。我打完电话一个员工跑进来二话不说直接鞠了一躬，他说李总刚才我爸爸给我打电话了，收到你电话非常感动，他让我一定要感谢你。那年过完年是我们这个行业波动最高的时候，当月流动率就要到15%，那一年流动率是0，没有一个员工流失。我花了多少钱？花了点时间，打了点电话费，电话费是钱吗，这是最不值钱。 我们看到当你用我们的方法比较巧妙、比较用心的去设计，你可以带给员工一些不一样的东西。同样作为一个领导者，你也会得到一些不一样的东西。