我们谈到的超市概念，是指传统意义上的快消品超市，而且是以经营食品为主、兼营一些个人及家居用品零售的超市。一般情况下，超市SKU价值非常低，在国内超市，平均毛利也仅仅十几个点。这为超市互联网转型带来制约。

    有人认为，当前的时代是第四次工业革命时代。这次变革的特征是“互联网技术+商业模式+创新思想”，三位一体，也是本轮变革的核心动力。就零售业而言，传统商业模式的数字化转型，以互联网体系为平台，催生“新实体经济”，已然是传统实体转型升级的方向。

    在这样的变革转型背景下，超市O2O也应运而生。但是结果却不甚理想，短短两三年，在一片浮躁的O2O热潮中，大批超市O2O便成为烧钱的摆设。这种本来寄予期望值过高的风险投资瞬间成为巨额的资金挥霍，最初异乎寻常的追崇和热情掉入冰窟。

    那么究竟什么样的超市O2O才是成功的模式？答案至今仍是雾里看花。因为从一开始就缺少可以借鉴、比较、衡量的模板，尤其是超市O2O，直到今日，我们仍然还无法有效审视、评判O2O商业模式能否成功，是否是一种成功的模式，使之自去年以来一直处在一种尴尬地位。

    对于超市O2O，从我个人角度观察，失败的原因大致如下：

一、超市商品综合毛利难以覆盖O2O运营成本

    超市O2O投资，除了初始建设性成本投资，还有运营成本，比如人工管理、技术层面、商品包装等。围绕顾客在这种模式下消费所带来成本，除了本体成本外还有关联成本。

    从基本上来说，超市围绕O2O交易发生的成本，毫无例外增加了超市运营成本、商品价格成本，那么在这样的情况下，就出现了一种尴尬局面：超市O2O在和纯电商的竞争中第一个回合就败下阵来——这明显源于价格成本。

    这是因为很多费用是无法避免，更是无法消化的，如果你使用专业O2O运营商，还将面临销售流水抽成，那么你选择多大比例的商品加价率？最终会留下多大毛利空间？如果一个O2O项目，综合运营成本比传统的模式还要高，那就很难说是一种创新的转型。

二、单品价值低，无法覆盖全品类，只能满足少量SKU

    由于超市商品大多数加价率、毛利率非常低，对于O2O这种交易模式来说，很难消化其间的直接运营成本和衍生成本。

    在普通中低档大众化定位下，快消品生活超市的生鲜商品、休闲食品很难走这条路，本地生鲜电商，还存在包装、送货上门环节中的残损风险，经营起来很难获利。即便是针织内衣、服装、洗化商品，也只是少量SKU能覆盖这种成本，因为顾客一般通过O2O模式单笔选择的品项、总量单一而且额度很小，所以其间交易的毛利空间不足以覆盖额外的成本。

    有很多超市在启动运营O2O时，往往只上线极少量的家居、高档化状品、中高端内衣服装品项，像是一个展示窗口，多余的空间，只不过用来做一些可有可无的其它社交。

三、遭遇品牌独立线上渠道的阻击与冲击

    对于一个城市的一座门店来说，可能你无法成功运营O2O，而对于品牌和供应商来说，他们现在大多数基本上走是双线运营这么一种双渠道模式。

    同时，他们线上门店是去中间化的，直接实现两端对接，省却了很大一笔渠道成本，所以，如果超市O2O商品上线，很可能同一品牌同款商品与品牌商线上价格打架。这当然源于线上平台价格营销的习惯规则，但更多的是品牌供应商在线下渠道和终端承担更多的成本所导致的无法解决的问题。

四、快递送货成本难以消化

    无论是实体零售的互联网+，还是超市O2O，最大的运营成本是快递送货，因为O2O也罢，电商也罢，其核心服务提供之一就是送货上门，给顾客以便利、快捷的消费体验。

    如果要完成承诺顾客的消费环节，就只能通过大幅增加服务价格来补偿，那么对大多数顾客来说，这种服务的吸引力和竞争力就失去了。

    试想一下，一个价值只有几元钱的商品，如果送货上门，额外新增服务成本可能比商品本体价值还要高，这样的成本与能耗由谁来买单？显然，超市是不愿承担也是无法承担的，最后对顾客来说，O2O的意义就只剩下剥离了商品价值的那层上门送货的方便了，这或许仍有消费者，但对促进集客和商品重复销售毫无帮助。

    以上是超市O2O运营模式存在的一些制约问题。那么，超市O2O会不会有什么突破？

    我的看法是，至少暂时没有理想的解决方案，因为最关键的综合成本就像摆在超市O2O运营道路的一座大山无法搬动。对于现有的超市O2O运营企业、门店来说，目前只能做一些积极的尝试与努力，纾缓压力，使其尽量摆脱“烧钱的摆设”这样一种尴尬的角色。

    1、强化O2O综合运用，通过APP实现营销资源整合开发

   发挥O2O交易功能、社交功能；通过O2O平台打通线上线下数据共享；开发线上数据支撑的品类管理功能；建设超市门店互联网会员管理与服务、增强会员开发与会员营销体系的效果，实施精准营销；利用APP扩大门店推广营销和形象传播的价值。

    2、与品牌商家联合营销，资源共享，聚力化险

    把握好消费者、品牌厂商、超市三方之间的关系，保持三方利益相对平衡，实施与品牌供应商线上线下统一、公平的价格体系，避免与品牌厂商价格打架。

    超市在寻求能耗成本降低的同时，不能仅仅是针对顾客环节的综合成本与能耗的降低，更要注重与供应商合作方式的选择和合作期间的公平关系把握，降低品牌、供应商供货成本，突出合作双赢的理念，在价格和营销资源方面获得品牌的配合支持，超市O2O 之路才有可能寻求突破。   

    3、寻求快递服务环节的创新和超市客群客层定位的调整

    零售互联网转型促进了物流渠道创新，也促使很多门店开始重新思考自己的消费客群定位，并进行相应的调整。零售O2O使这两个问题产生了关联、并有可能做出呼应的关联调整。如果尝试递送物流与消费渠道同步转型，也会为企业提供覆盖成本的可能性。物流升级与改进和零售互联网转型重新审视服务定位，重拾客群细分与定位，理出新的经营理念与价值，可能会寻找出突破口。

    亚马逊本地递送服务Prime Now上线，号称“让你的包裹一小时送达”，实际上，亚马逊甚至有过最快递送服务仅用了10分钟的例子。这项最早开始于纽约市的一小时送达服务，让快递员骑自行车上门送货，服务面向 Amazon 的 Prime 会员开放。

    这项服务非常灵活、便捷，对不同消费阶层提供相应的有偿服务，所有的订单可以通过移动端完成下单，同时你可以实时观察快递员的运输情况。服务时间从早上 6 点一直到凌晨 12 点，目前收费是 7.99 美元一单，而如果你可以放宽时限，两小时送达就则可以免运费。

    Prime Now给超市O2O运营的启示是：

    1、即便是快消品超市，也有必要重启客户细分，制定新的基于不同顾客群体和消费层次的商品体系；

    2、以会员体系为载体，根据数据分析结果为顾客量身打造包括商品、快递服务在内的消费选择；

    3、构建全面的、灵活的、适合不同顾客的全渠道消费帮助服务体系，没有打包与强制消费，让顾客自己选择消费成本的尺度。