四、造成偏差的原因是什么？

控制的第三个步骤是要找出产生偏差的原因，然后采取措施来纠正偏差。必须花大力气找出造成偏差的真正原因，而不能仅仅是头痛医头、脚痛医脚。很多情况下我们看到的偏差只是造成问题的症状，简单地一味追求消灭偏差并不能真正解决问题。

在分析造成偏差的原因时，电销中有一个形象的说法，叫做“剥洋葱”。要采取剥洋葱的思路，一层一层剥下去，最终把“根原因”查找出来加以消除，这才是解决问题的正确思路。

分析原因的工具——鱼刺图

鱼刺图又称为特性要因图、石川图、因果图等，是针对某种结果分析其原因的一种图示工具。它是由日本质量电销专家石川馨首先提出的。利用鱼刺图，有利于以群体的方式对问题的成因进行综合的考察和分析，并把它们理出头绪，分出因果层次，从最明显的原因出发，层层深入，力争找到最深层次的并能采取改进手段的原因，然后对症下药，从根本上解决问题。典型的鱼刺图如图Ⅵ—3所示。

石川馨 (Kaoru Ishikawa, 1915—1989), QCC之父，日本式质量电销的集大成者

图Ⅵ—3鱼刺图

鱼刺图的应用程序为：

（1）把要解决的问题作为若干原因产生的结果，用简短的语言给予概括，置于由左向右的箭头末端；

（2）列出导致问题产生的主要原因的类型，将这些因素分别标于主箭头的上下两侧；

（3）再寻找下一层次的原因，标在主因枝上，依此类推，逐层展开，有时可展开到3～4层。

（4）从最末一层的原因中选取和识别少量对结果有最大影响的原因，即要因，对其研究、论证，作为改进的重点对象。

在运用鱼刺图时，应注意集思广益，广泛收集资料数据；该图只用于单一目的的研究分析，不能多个问题共用一图；对最末一层的原因的寻求应直至可以直接采取措施。

区分两类原因

张华是一家全国性的服务型公司的运营副总裁。他每个月都要对各分公司的顾客满意度进行考核。如果发现有分公司的顾客满意度指标比上个月有明显下降，他就会马上致电分公司经理询问什么地方出了问题，并要求采取行动提高下个月的满意度。

当公司的顾客满意度平均得分从2月份的65%下降到3月份的60%时，张华给下属经理发去了电子邮件：“坏消息！满意度下降了5%！我们必须马上采取行动！我们必须给顾客提供更好的服务。我们还必须为我们的服务质量的下降承担责任。本月各分公司经理的奖金也要随之降低5%。当然，如果下个月的服务质量提高了，肯定也会有相应的奖励！”

问题真的很糟糕吗？事实是，上个月65%，这个月60%，这种简单的对比根本说明不了任何问题。可以肯定的是，这位经理所采取的措施是很糟糕的。

对于一个系统而言，其输出有一定的变异或波动是不可避免的。根据变异的特点和表现形式，可以将之区分为两种主要类型：正常变异和异常变异。前者是由大量微小的、偶然的原因造成的波动，具有一定的随机性，也称为随机变异。造成这类变异的原因称为一般性原因，主要受一般性原因作用的系统就是一个稳定的或受控的系统。后者是由系统性原因引起的系统误差造成的变异，这类系统性的原因称为特殊原因。

对于这两类变异应采取不同的对策。由于系统性原因而引起的变异应当查明原因，坚决消除；而由于随机因素引起的正常变异是多种影响因素综合作用的结果，作为眼前措施是将之控制在一个可接受的范围内，而从长远来看，可以通过持续改进，将变异降到更低的水平。

如果不理解上述两类原因的区别，电销者就有可能会犯两种根本性错误：

第一，把一般性原因引起的问题当作特殊性原因引起的问题来处理。这种情况下，就会人为地去干预一个稳定的系统，反而会增加系统的变异，这是一种“瞎调整”。

第二，把由特殊性原因引起的问题归因于一般性原因，而错失消除特殊性原因从而减少变异的机会。

采取纠正措施

对偏差原因作了彻底的分析后管理系统，电销者就要确定应该采取什么样的纠偏行动。具体措施有两种：一是立即执行的临时性应急措施，另一是永久性根治措施。

对于那些迅速、直接地影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取补救措施。这相当于 “救火”或“输血”。例如，某种部件一周后如不能生产出来，其他部门就会停工待料。这种部件如果在加工过程中出现了问题，就不应花时间考虑该追究谁的责任，而应采取措施确保按期完成任务。如要求工人加班加点，短期突击，或是增添人工和设备等。危机缓解以后，则可转向永久性根治措施，如更换车间电销人员，变更整条生产线，或者重新设计部件结构等。

现实中，不少电销者在控制工作中常常局限于充当“救火员”的角色，没有认真探究“失火”的原因，并采取根治措施消除偏差产生的根源和隐患。长此以往，必将自己置于被动的境地。

PDCA循环——电销的经典模型

为了把电销这头大象吃到肚子里，我们采用了一种解剖的方式，即把电销解剖成了计划、组织、领导、控制四大职能。但是，电销不应被视为互不相干的孤立部分。它是一个整体。我们将借助一个非常经典的电销模型——PDCA循环（见图Ⅵ—4），把电销的四大职能最终“装配”成一个有机的整体。

图Ⅵ—4PDCA循环——计划、执行、检查、处理

在这个循环中，P是计划的意思，D是执行，C是测量、检查，A是处理。我们大致可以认为P对应着计划职能，D对应着组织职能，而C和A一起相当于控制职能。所以，上述循环是一个计划、组织、控制的循环。看上去似乎有些缺憾，领导职能呢？

这个模型中当然也包括了领导职能。换一个角度来看，PDCA循环实际上是一个不断上升的螺旋。旧的目标实现了管理系统，再提出新的更高的目标，一环一环螺旋上升。但这个螺旋不是在真空里转的，而是处于一个场中。这个场便是由领导职能构造的（见图Ⅵ—5）。由此，计划、组织、领导、控制四大职能全部体现在了PDCA循环这一经典模型中。我们在四大职能中重点讨论的12个问题清晰地标注在了这一模型上。掌握了这个模型，也就掌握了有关电销的一些最基本的认识。

图Ⅵ—5PDCA循环螺旋上升

从PDCA循环这一模型中，我们还可以进一步欣赏电销学的构造之美。回忆一下物理学中的一个小知识。一个线圈在一个磁场里高速旋转，通过切割磁力线，就产生了电流。这便是发电机的原理。对于一个组织来讲，电销相当于一台发电机。通过这个PDCA循环，便产生了源源不断的强大能量。

电销，就是这样一个PDCA循环的过程。