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3.2 管理资源配置无法满足扩张需求

　　20世纪90年代在探索突出重围的途径时，哈慈并没有从总结自身营销和管理的经验教训出发，没有从建立现代企业制度和完善与提高管理能力等角度去考虑和行动，而是选择了多元化的道路。在寻求进入相对稳定的行业以获得长期持续成长的平台上，哈慈看好和决定进入的是制药业、农业和旅游业，并为此投下了巨资。

　　哈慈进入新行业后，面对新问题、新事物，它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进，马里斯认为，在任何时候现有经理所能获得的扩张都是有限度的。由于缺乏必要的知识更新，哈慈的老员工在面对新的产业势必没有jue对的把握，因此应该加快企业的新陈代谢，吸纳新员工为企业补充新鲜血液。但是哈慈作为家族企业的一些弊病在此暴露，过于自信而听不进建议，导致人才流失。

　　在任何时候，经理的组织和决策能力是有限的。如果经理进行更高程度的多元化经营，那么在一个领域投入的管理资源将会减少，从而导致技术、财务、营销等工作无法有效执行，进而增加了决策错误的概率。根据马里斯模型中有关扩张成本的论述，由于错误的扩张决策而导致的过度的生产能力，将会导致资本——产出系数的上升，这将显著的降低资本回报率和企业的长期增长率。由于哈慈的管理资源有限，加之人员流动性较大，导致企业内部资源大量消耗在对新产品、新产业及新经理人的协调上。随着哈慈的不断扩张，其拥有的管理资源无法满足需求，管理资源的缺口以及现有资源无生产性的消耗，导致了其对于哈慈进一步成长的限制。

　　3.3 组织结构阻碍扩张

　　经济学上，将企业的组织管理能力看成管理层为应对市场竞争环境所做出的战略选择的结果，根据“彭罗斯效应”，可以将以一个企业的组织结构视为企业的资源之一，其能否在企业的成长过程中充分发挥作用，取决于其是否适应企业成长的需求。如果无法做出相应的改变，将对其发展形成阻碍，产生组织结构层面的管理限制。因此，企业的竞争力不仅取决于是否拥有独特的技术能力，更取决于组织对于环境的战略性适应和调整能力。

　　随着越来越多的先进知识产品、以及管理理念被广泛传播，哈慈常年遵从的管理理念以及组织结构已经无法适应环境变化的要求，其逐渐衰落也在情理之中。下面主要从内部治理结构、营销组织结构两个方面进行分析。