第三,在实施跨国收购后,应当制定正确的人才战略,培养一支适应驰名商标国际化战略的人才队伍。如果说,我们企业当前缺什么,最缺的应当是人才。在实施跨国收购后,如何整合、培养经营国际化品牌的人才队伍变得特别重要。比如,在收购 IBM PC业务后联想的人才整合没有一步到位而是分三步走,使组织架构的整合得以平稳实现,也为人才国际化战略逐步深入争取了宝贵的时间。第一步,求稳。收购的第一年是联想求稳的一年,不仅IBM原先的渠道、流程、销售被新联想保留,就连管理架构也基本维持。IBM老臣沃德留任成为新联想首任CEO,另有5位IBM旧部和沃德一同进入管理层担当要职。但与此同时,联想意识到自己急需具有国际管理能力的新型管理者,并开始有计划、有目标地实行人才吸纳储备和培养。第二步,过渡。2005年12月,从戴尔空降的阿梅里奥接替沃德出任CEO,阿梅里奥重组了组织结构,全球销售与市场被划分为四个营销部门进行管理与考核,18位区域经理以及总部各职能经理向他直接汇报,这其中有许多是原联想的骨千。第三步,深度整合,从2008年开始,将联想在中国大获成功的“交易型模式”推广到全球,同时借助IBM的优秀经验将联想的“关系型模式”进一步完善。与之相应的,是联想刚刚完成的一次低调而广泛的内部业务和人事调整。新的组织架构确立了双业务模式,原有的以台式机、笔记本和消费商用区隔的四个营销部门合并为交易型和关系型。这样就为实现Lenovo商标的国际化奠定了必要的组织基础。联想公司还注重人才的培养,有计划地把本土员工外派。一方面,有效地增强他们的业务能力,锻炼他们的语言和交际能力;另一方面,通过本土员工的外派,还把自身擅长的交易式模式和做法推广到全球,增长了业务。可谓一举两得。另外,为了让本土员工更适应国际化竞争的环境,联想为他们提供语言培训并定期组织文化鸡尾酒会在轻松的氛围中本土员工了解了西方文化。曾几何时,很多本土员工信奉古训“沉默是金”、“祸从口出”,即使有不同意见也倾向于保持沉默,领导叫干啥就干啥。但现在通过这样的交流和融合的机会有不同意见就会讲出来。这些事情看似微小,但这些点滴的工作最终对于 Lenovo商标的国际化战略也会发生促进作用。