首先，企业会获得新一轮游戏规则的制订权。由于蓝海战略，需要企业创造一种全新的价值竞争理念，而成为该领域的领导者。那么，它就会拥有该领域游戏规则的制订权。任何后来者，都需要遵循已经事先制订好的商业规则。
其次，企业会获得超乎寻常的高额利润。蓝海的竞争缺乏以及企业价值层面的创新，会满足消费者新的需求，企业获取高于先前市场空间的利润率便水到渠成了。
最后，企业将会进入价值创新的循环轨道。从时间、空间上看，任何一片蓝海，由于竞争对手的加入而导致的激烈竞争，最终都会变为新的“红海”。企业要保持持久的领先优势，就需要在蓝海开辟的道路上不断探索和求证，以期望稳固自己价值创新的领袖地位。
蓝海战略所创造出的市场新空间，为企业提供了商标焕发青春的良好时机。商标定位，也可以借助蓝海战略的思维方式，用价值创新为商标树立一个差异化的形象定位，为赢得市场先机、获得消费者偏好和忠诚，奠定坚实的基础。
２０世纪９０年代中期，当所有的电脑厂商关注于电脑配置、功能、速度和软件层面的竞争时，戴尔走进了人们的视野。戴尔电脑并没有像其他企业一样，用同一种方式加入已经竞争过度的电脑市场，而是通过整合电脑零部件物流配送链条，直接面对用户的个性化需求，来组装和销售电脑。戴尔电脑的品质并不比其他商标优秀，但是为什么会成功呢？它是通过满足顾客个性化的需求，并协调和提高了电脑的配送速度，使得用户可以在很短的时间之内获得一款最适合于自己的电脑产品。关注于顾客价值层面的创新，可以说是戴尔电脑蓝海战略的成功关键。那么，戴尔在后来成为全球ＰＣ行业的领导商标，也就不足为奇了。从顾客的角度来进行价值创新，可以说是蓝海战略的出发点。例如，瑞士手表凭借其精湛的工艺获得了享誉世界的商标声誉。当然，它的高价格也让普通消费者“望而生畏”。斯沃琪（Ｓｗａｔｃｈ）在进入市场时，并没有将高贵、典雅作为自己的卖点，而是赋予手表时尚流行的感性消费诉求，市场定位锁定年轻消费群体，并从制造工艺上降低成本，成为了瑞士手表行业的“新规则制定者”，成为了世界上时尚的代名词。又如１９９７年成立的“谭木匠”，不仅仅将自己看成是拥有先进制梳工艺的生产企业，而是开发出了木梳产品的“第二价值”———赋予产品古典文化和情感元素，通过专卖店形式来树立独特的商标形象。简单来说，谭木匠把简单的生活日用品，变成了生活情趣和礼品馈赠的代名词，从顾客使用价值上进行了价值创新，使得商标进入了一个无人竞争的“日用工艺品”领域。
从蓝海的角度给商标定位，需要企业善于发现消费者生活和工作行为的演变趋势，进而创造出一种能够迎合消费者新消费趋势的产品功能、配送方式、情感诉求等具有价值的商业机会，让企业在本领域成为独一无二的市场竞争者。