今天，众多行业和企业将差异化作为自己赖以生存的根本。差异化其实本身就是一种企业对于自己产品功能和商标形象的定位。差异化能够将企业带入一个“无人竞争”或者“竞争有限”的市场空间，也就是流行的蓝海战略精髓所在。
２００５年，一本名叫枟蓝海战略枠的管理书籍，在企业界流传开来并迅速“走红”。人们好像一下子醍醐灌顶，明白原来自己目前所处的困境是源于不能摆脱低层次的“红海”竞争，无法超越自己，进入“蓝海”天地。作者在书中提出：企业要赢得明天，不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。
在过度饱和和拥挤的产业市场中，对抗性的竞争只能令企业陷入血雨腥风的“红海”，即在已知的、竞争激烈的市场空间中，与竞争对手抢夺日益缩减的利润额。这样的竞争只能导致一轮又一轮的价格战，而这种看似有效和最直接的竞争策略，就像一把双刃剑，最终带来的是整个行业利润的缩水和自身创新能力的减弱。只有进行“价值创新”，才能摆脱竞争对手苦苦纠缠的竞争，为企业和消费者提供价值层面的飞跃，才能进入释放新需求的“蓝海”竞争阶段。例如，２０世纪７０年代，日本汽车进入美国市场，当时美国汽车的行业巨头都在追求车型配置的“豪华”上来下工夫，并且相信“越大越好”，没有人愿意选择节油的小车型。当时适逢能源危机，日本车奉行“小车型、高质量、省油节能”的产品设计和开发理念，有效避开了当时美国汽车行业领军商标的正面竞争，迅速开辟了日本车在美国市场上的“蓝海”。当通用、福特和克莱斯勒在发现来自日本的汽车商标抢占了大半小型车的市场份额之后，也纷纷迎战。但是这时候，丰田、本田和尼桑已经确立了在该类型市场的领导地位，并获得了卓越的商标形象。
看了以上解释和案例，相信大家一定对枟蓝海战略枠充满了各种各样的期望。希望有朝一日，自己的企业也能顺利而快速地驶入“蓝海”，来开创一片新的价值创新天地，告别残酷、激烈的“红海”困境。
蓝海战略听起来如此引人入胜，但我们不要忘记其核心理念，那就是创造新价值、新需求，突破现在的竞争层次。我们可以把企业目前拥有的市场空间，比作是红海，因为竞争很激烈，把将来拥有的市场空间，比作是蓝海，因为那里无人竞争，企业可以独享市场。在蓝海的境界，企业能够拥有什么样的竞争能力？