对中国企业来说，增强商标意识，实施商标战略，打造既可以主导国内市场，又可以在国际市场占一席之地的商标尤为重要。
中国企业国际化有两种代表模式：一种是自我发展模式，就是企业依据自身力量、不借助外力，实施国际市场开发，此模式代表企业是海尔；另一种是国际并购模式，就是通过与国际资本联姻加速国际化进程，以国际商标带动本企业发展，此模式代表企业是联想。
（一）海尔自我发展模式
海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO之前就已走出国门，如今，海尔在美国、巴基斯坦等国已经建立了生产基地。这种模式是企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的商标，树立当地企业形象，以便更好更多地销售自己在当地和中国所生产的产品，避免过多的关税壁垒等。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销量，回避关税，但挑战是成本较高。
海尔的商标国际化战略，可以追溯到１９９１年。当年，海尔开始大量地把家电产品出口到海外，其所采用的策略，就是在美国、德国等当地建厂，直接在当地打商标。对于这种国际化思路，张瑞敏曾解释说：“首先要让（当地）消费者认识有这么一个商标，然后再进一步通过质量、产品创新、当地设厂，让他们认知海尔，了解到我们产品的内涵。”
张瑞敏曾经总结了海尔国际化的经验：“海尔运用了三个走出去的战术：第一个就是产品走出去，第二个是商标走出去，第三个是人才走出去。而支持这三个战术的战略基础是创新和创牌，这三个走出去的关键对海尔来讲就是商标走出去和持续创新能力；同时，三个走出去之间又环环相扣、相辅相成：产品走出去是商标走出去的基础，而人才走出去又是商标走出去的一个保障。
（二）联想国际并购模式
“联想模式”被称为“小鱼吃大鱼”的并购模式。２００４年１２月８日，联想在北京与美国IBM公司正式签约，联想将以总计１２.５亿美元的代价收购IBM全球的台式、笔记本电脑业务。联想付出的１２.５亿美元包括６.５亿美元现金和６亿美元的联想股票，IBM将拥有联想１８.５％左右的股份，为联想集团的第二大股东。并购后，新的联想集团在５年内有权根据有关协议使用IBM商标，并完全获得商标及相关技术。
联想在没有收购IBM的PC机业务之前，在国内已经有相当的知名度，销售业绩不错，拥有一部分自主知识产权。而IBM其PC机业务在全球一直做得不错，其企业的商标知名度很高。但对于企业的发展来讲，IBM的PC机业务已发展至瓶颈，不可能再有更大的发展空间，犹如“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。此时，IBM作出了一项战略性决策，实施企业“瘦身”、业务转型来稳固核心竞争力，集中精力发展核心业务。与此相对应，联想要实现国际化发展，必须要占据一定的国际市场以提升商标在国际上的知名度。因此，双方不谋而合，各取所需，成功并购。联想收购IBM的PC机业务，使国内市场份额达到３０％的同时，国际市场份额达到８％，并且IBM带来了相当大的一个高忠诚度客户群。这一做法不仅解决了核心技术研发问题，强化了企业价值链，还在国际上声名鹊起。IBM卖掉PC机业务，标志着它开始从经营多种业务转向以经营核心业务为主，逐渐把非核心业务转移或外包。这样既保证了企业持续发展的核心竞争力机制，又巩固了核心业务，为企业的进一步发展提供了一部分资金。
联想的模式是一个以小搏大的赌注，其核心是通过国际并购借船出海。收购IBM个人电脑使联想一跃跨入世界５００强行列，虽然借IBM的商标只有５年的使用期，但联想获得了IBM在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种“小鱼吃大鱼”的模式最大的挑战是两个企业文化的融合和国际人才的使用。
联想模式的主要特点是：其一，通过股权关系建起国内企业与著名跨国企业的纽带。其二，国内企业实现了较为“彻底”的国际化。对于联想来说，一方面企业未来的总部从中关村迁往美国。另一方面由于国际化人才储备不足，联想新CEO将由IBM方面人员出任。应该说，联想模式是比较成功的，无论从销售收入、商标，还是战略、人才与管理等方面来看，联想确实进入到了国际领导厂商之列。