我们的很多企业员工没有团队意识，执行力偏差，思考力低下，笔者认为，薪酬体系是导致这方面因素的一个重要环节。一个企业有再好的企业文化，如果没有相应的物质保障，对团队的建设也是会有影响的，因为每个人都是生活在物质社会的现实环境里，并不单纯是生活在精神世界里。根据亚伯拉罕?马斯洛需求层次理论，每个人都存在以下5个需要层次：
（1）生理需要：饥饿、干渴、居住、性和其他身体需要。
（2）安全需要：保护自己以免受到生理和心理伤害的需要。
（3）社会需要：爱、归属、接纳和友谊等。
（4）尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。
（5）自我实现需要：一种追求个人能力极限的内在驱动力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。
我们之所以讨论马斯洛需求层次理论，是因为在激励措施里面，薪酬体系是最直接的。我们只有了解员工的需求层次，才能合理地通过薪酬制度的调整来满足员工的需求，调动员工的积极性。作为一个自然人，当任何一种需求得到满足后，下一个需求就会成为主导需求。所以，要激励某个人，企业就需要知道他现在处于需要层次的哪个水平。薪酬与激励，是组织行为里最为重要的建设内容。我们很多企业今天往往叹息留不住人才，指责员工不遵守职业操守，不努力为企业做奉献，当然，有没有良好的企业文化是一方面，但企业是不是给予员工合适的报酬和激励，如果没有，那就要检讨企业本身的组织行为了。很多企业，希望马儿跑，但又不让马儿吃草。总是希望花最少的钱雇佣最优秀的人才，越是最优秀的人才，因为能力越大，责任就越大，他的需求层次自然就越高，而企业希望付出的低廉报酬满足不了其所需求的层次，自然“婆媳”不欢而散是正常的事，没有什么奇怪的。而奇怪的是，很多企业从不从自身的薪酬体系和激励机制上找原因，不进行科学、合理的薪酬、激励机制建设，在薪酬、激励机制上乱得一塌糊涂。更有甚者，薪酬、激励机制随时都在变，这个月是这个制度，下个月又是一个制度，员工对自己预期的报酬都没有确定数目，试想，这样的企业员工有安全感吗？员工会尽力去照顾好企业的顾客吗，会尽力做好自己的业务吗？只有企业照顾好员工，员工才会照顾好企业的顾客。如果员工不照顾好自己的业务，不照顾好自己的顾客，做品牌商标就是痴人说梦。我们的很多企业不明白这个道理。
薪酬、激励机制建设是企业持续发展的原动力，合理的薪酬、激励机制才能建立企业核心的人力资源体系。品牌商标与品牌商标的竞争，企业与企业的竞争，地区与地区的竞争，国家与国家的竞争，归结为最终的一点，就是人才的竞争。企业有人才，就能建设品牌商标，国家有人才，就能在各个领域取得压倒性的竞争优势。明白了人才之于品牌商标的重要性，也就明白了薪酬之于企业的重要性，那么，我们的企业如何规划薪酬、激励机制呢？任何一个企业、行业都是产业链里的一个分子，产业的周期阶段是依据经济的发达程度以及消费趋势所决定的，作为产业链里不同的行业或企业分子，是根据产业周期来决定市场阶段的。有的行业市场周期处于成熟期，但有的行业还是萌芽期，有的则进入了衰退期。比如家电、饮料行业，现在处于的市场周期是成熟期，互联网行业，当前的市场周期是发展期，不利于环境保护的塑料行业，则处于衰退期，谓为夕阳产业。企业的发展受行业、产业因素的影响，其运营过程中也会经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期。我们分析企业所处市场周期阶段以及企业自身的市场周期，是为了将企业更好地结合整个市场趋势来规划合理、科学的薪酬、激励机制。
譬如甲企业是家电企业，但是它的规模比起海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头，小得多，是一个区域品牌商标，希望通过不断发展，跻身家电巨头行业，那么甲企业的处境是：它所处的整个市场周期是成熟期，而自身市场周期还是发展期。这种市场环境和条件，甲企业要进行薪酬、激励机制建设，就得结合行业周期与自身所处的市场周期来进行设计，那么，它的薪酬基数就得像海尔、长虹、创维、康佳等家电巨头看齐，低了，人才都跑到家电巨头那里去了，高了，又会增加成本，与家电巨头们没有竞争优势。但是甲企业自身又处于发展期，需要开疆拓土，迅速占有市场，取得竞争优势，这时候，如果没有好薪酬激励，员工又不会卖命地干。怎么办？这种情况下，通常情况按照这样的原理来设计，参考整个行业市场标准，底薪低，提成高，员工为了拿到高额的提成，就会豁出去拼命干，保证了市场的迅速拓展。当甲企业市场迅速取得突破，跻身家电巨头行业，这时候的薪酬设计就得变动为底薪高，提成低，因为市场渠道已经构建完善，企业处于成熟期，市场不需要大力拓展了，自然销量已经很大，再给高额的提成企业就会背上沉重的负担。最后整个家电行业都衰退了，甲企业也难逃厄运，企业进入了衰退期，这时候薪酬设计就要变为底薪高，提成高，留住员工迅速处理库存，尽量减少损失。薪酬、激励机制是有规律可循的，只是我们的很多企业负责人不太明白罢了。就像今天的可口可乐，它所处的市场周期是成熟期，其自身市场也是成熟的，所以，可口可乐的薪酬、激励机制绝对是底薪高，而提成低，并且整个薪酬标准要略高于其他竞争对手。因为，它的要求不是拓展市场，而是如何维护好市场，维护好其品牌商标形象。它的这种薪酬设置结合企业文化，还给了员工尊严的需求，就是说不仅仅是单纯的物质需求，还有精神层面的需求。所以我们看到，不论三九寒天，还是三伏酷暑，可口可乐的员工都在兢兢业业地拜访客户，认真地执行每个市场策略，竭力维护好其品牌商标形象。
薪酬、激励机制是团队核心的驱动器，只有激发了团队行动力、思考力，打造品牌商标才不是一句空话。我们没有看到一个没有行动力、协作力、思考力的团队创造一个伟大的品牌商标。相反，是这样的团队葬送了一个个有很好发展前景的品牌商标，这类案例不胜枚举。品牌商标的消亡原因很多，但人的因素绝对至关重要。研究薪酬、激励机制对组织行为的重要性，目的是让我们的企业明白在组织行为里，怎么有效进行薪酬、激励设计。它是一把双刃剑，但是如果运用得好，企业离品牌商标的春天就不远了。