人是企业最核心的资产。尤其是很多企业面临着从“中国制造”升级“中国创造”的时候，人才的重要性就越发凸显。在依托低廉劳动力、低价原材料为核心竞争力的“中国制造”阶段，竞争的手段单一，基本靠低价格策略就可以所向披靡，一招鲜，吃遍天。而低廉劳动力、低价原材料的竞争优势丧失时，单一的竞争手段就无法达成所要的市场目标，这时候，更多的是要依靠质量、技术、形象升级来实现产品溢价，实现产品的宽度上升到产品的深度，也就是品牌商标建立与塑造。要建设品牌商标，没有人才就是天狗望月，可望而不可即。我们今天从组织行为角度来剖析企业的品牌商标规划，就是要探讨什么样的个体在什么样的组织中，才能发挥最大的效率，使组织运作更流畅，保证品牌商标建设得以真正落地。
组织结构
现在一部分企业管理者因为不是科班出身，又不主动学习，个人素养不高，在企业运营中，基本靠经验和直觉领导和管理企业，自然不去研究组织行为。为什么企业老是留不住人才，为什么团队没有执行力，为什么团队没有思考力，为什么团队没有协作力，为什么团队产品老是出现质量问题，为什么规划好的品牌商标形象到落地的时候就面目全非？......太多的为什么，整天困扰着企业管理者，一个企业组织是有使命的，这个使命从大的方面来说，组织使命关乎着国计民生，承担着重大的社会责任，从小的方面来说，就是赚钱，实现个人财富生活。不管企业组织使命如何界定，都得靠组织行为去实现。很多企业在组织行为建设方面，没有切合企业实际，自然组织运营就不顺畅，严重的情况还会出现相互掣肘，导致组织瘫痪。有的企业本来是一个小公司，在组织架构方面，设置非常全面，层级跨度大，真正是麻雀虽小，五脏俱全。这样导致的结果是有的部门承担过重的任务，而有的部门整天则无所事事，权利不集中，决策分散，本来很小的事情，集中一个人决策就可以，但是因为组织控制跨度窄、层级深，往往反应不灵敏。笔者曾咨询过的一家中小型企业，年销售额在5000万左右，在未导入咨询前，该企业组织结果非常复杂，是一家以销售为主的商贸型公司，有董事会，董事长，决策委员会，董事长助理，总裁，总裁助理，行政副总裁，财务副总裁，营销副总裁，物流副总裁；下来是财务中心，行政中心，营销中心，物流中心，每个中心设置总经理，然后每个中心下设置分管不同渠道的总监，尤其营销中心还设置销售部、市场部、策划部、广告部等。不明就里的人一眼看过去还以为是一个跨国集团，但他们仅仅是一个小型的商贸公司。企业负责人沾沾自喜地给我们介绍说这是找了某某著名咨询专家给做的。从理论和教科书角度来说，这种官僚型组织结构很正规，能够高效地进行标准化操作，但是，这种组织结构导致的后果是部门之间冲突不断，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。在组织运营顺畅时，部门争相表功，企业出现问题时，部门相互推诿，不愿承担责任。况且该企业的业务比较单一，就是销售某个著名的饮料，所有组织行为集中发生在营销职能这一块，而销售决策主要集中在企业管理者身上。有些时候商超需要做一个活动，商超部门促销员打报告给商超主管，商超主管得将报告送达营销中心主管总监，总监又上报给营销中心总经理，营销中心总经理上报给主管副总裁，然后达到总裁，最后达到老板。逐级上报，而最终的决策还是老板一人说了算，所有总裁、副总裁、营销中心，都是虚设。老板给我们抱怨，说他的企业非常规范，就是反应速度慢，有时候好的机遇总是错过。是啊，市场的机会稍纵即逝，等他们这样一圈轮回下来，黄花菜都凉了。这就是典型的小马拉大车，看上去很美，其实对该企业来说，一点都不适用。
我们通过深入分析以后，像这种业务比较单一的中小型公司，最适合的组织就是简单型结构。于是，我们建议该企业负责人导入简单型组织结构。简单型组织最大的特点在于它不是什么，而在于它是什么，不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中，属于扁平化组织结构形式，层次浅。它的优势就在于它简单，反应敏捷，费用低廉，责任明确。调整以后，该企业组织结构为董事长、总裁老板一肩挑，取缔决策委员会、各个分管副总裁，老板直接管理营销、行政、财务、物流中心。这样下来，该企业组织在运营中优势就体现了出来，而且还降低了成本。但是简单型组织结构，普遍适用于中小型企业，但企业发展成大中型公司以后，这种结构形式就难以有效运作。这时候企业就得考虑修正、完善组织结构。我们还咨询过一家大型企业，其属于制造型企业，年产值达到二十多亿，但是该企业的组织结构还在沿用简单型组织结构，企业老板都累的得了脊椎病，跟笔者沟通过程中不断地摇晃着脑袋，一脸的疲倦。他们下面的人力资源部经理说，老板是整个集团神经枢纽，我们这些部门经理都是他的传话筒，我们没有思想，不是不去想，是因为我们的任何想法都得不到实施，最后就不想了，老板怎么安排，我们就怎么做就可以了。老板出个差，所有的工作基本停滞，大家像行尸走肉一样等着老板回来。而该集团的老板与我们沟通的又是另外一种说法，说整个团队没有活力，抽一鞭，动一动，不抽就不动，没有执行力，更别说思考力了。什么工作都得他来干，团队从来不替他分担职责。后来我们分析了该集团组织系统，其组织结构还是沿用简单型组织形式，董事长、总裁老板担任，下面没有分管副总裁，老板直接管理办公室、人力资源部、生产厂、营销部等，也没有决策中心。一切都取决于一个人，如果老板一次心脏病发作，就足以破坏整个组织的信息与决策中心，导致企业瘫痪。通过深入分析后，我们给该企业导入了官僚型结合团队型组织结构，缩小控制跨度，增加层级深度，并在各个不同的领域团队里采取自我管理的团队结构。这样，该企业组织结构具备标准化模式，提高运行效率，而团队的存在增强了组织的灵活性。
组织结构上保障企业战略目标实现的基础，是规范化管理系统建设的枢纽，只有适合于企业战略的组织结构，才能保证组织目标的实现。在组织目标里，也就包括了企业的品牌商标建设目标。但是，今天我们很多企业，意识不到组织结构对企业的重要性、对品牌商标的重要性，只要企业还能正常运营，就从不检讨组织结构的合理性、科学性。品牌商标建设需要很多软件方面的系统依托，如果联想没有完善和科学性的组织结构，就不能发展到今天这样大的规模；如果杰克?韦尔奇不对通用电气进行无边界的组织结构的改革，那么通用电气将一直身陷其长期积淀形成的官僚体制而不能自拔；戴尔不采取虚拟组织结构这种创新模式，就不能灵活地击败蓝色巨人IBM，从而建立自己的核心竞争优势，成为PC强势品牌商标。所有成就品牌商标的企业，都有适合其发展的组织结构，反之，不能成就品牌商标的企业，其组织结构“链条”很可能出问题。