从商标国际化到国际化商标，海尔用１０年的时间走完了欧美跨国公司３０年要走的路。海尔的跨国经营战略是建立在立足市场需求，不断进行产品创新和技术创新基础之上的。同时，海尔商标的国际化也还伴随着成功的本土化。
一、推出新产品
２００１年的一天，海尔集团美国销售业务的负责人迈克?贾迈勒经过反复考虑，设计出了他梦想的冷柜。这个冷柜从上端开启，但是底部也有一个抽屉，可供孩子们伸进手去够冰激凌。这两个部分可以分别设定温度———储藏食物的部分可以设为低温，存放常用食品的部分温度可以稍高一些。整个冷柜体型小巧，式样新颖，适于放置在厨房里，而不是放到地下室或车库内。
贾迈勒只是在访问公司总部的时候向公司董事长兼首席执行官张瑞敏大致介绍了一下自己的构想，并且在餐巾纸的背面画了个草图。贾迈勒知道，公司的工程师、设计师和营销人员会首先考虑他的建议，然后将其进行完善，这将是个漫长的过程。然而，第二天张瑞敏就把贾迈勒叫到会议室，向他展示了那台梦幻冷柜的实用模型，当时张瑞敏的喜悦之情溢于言表。贾迈勒说：“我知道他工作起来雷厉风行，但我还是吃了一惊！”１０个月后，这款齐腰高的“迈克冷柜”以一系列鲜亮的颜色现身于全美的劳氏（Ｌｏｗｅｓ）零售连锁店里。尽管这款冷柜从构想到走进厨房的速度快得令人不可思议，但整个过程并非仓促而就。美国《好管家》杂志（ＧｏｏｄＨｏｕｓｅｋｅｅｐｉｎｇ）已经为这款冷柜颁发了质量认证标志。
从充斥着“中国制造”的毛绒玩具的货架就可以看出，中国产品出口美国并非罕见。但是中国公司把标有自己商标的产品出口到美国就非比寻常了。张瑞敏说：“创立商标并非易事，但是如果你不走这条路，你就得永远为他人做嫁衣。”至于一家大型中国公司在美国按照当地市场需求组织生产的例子，就更是绝无仅有了。
海尔公司并不是从零点起步的。自从２０世纪９０年代初开始向美国出口产品以来，海尔已经占领了美国小型冷柜市场将近一半的份额。这种冷柜在大学宿舍和宾馆客房很常见。海尔还率先推出了电子化葡萄酒酒柜，这种价格便宜、可以单独摆放的酒柜是专为那些葡萄酒收藏者设计的，如此一来，即便是在没有通风的庄园里，他们也可以储藏自己的珍品了。通过挖掘这样的新兴市场，２００１年，海尔在美国的销售额达到了２亿美元，据说它还实现了盈利，但公司不愿透露具体数字。
然而，大学宿舍和品酒行家市场只能让海尔走这么远了。贾迈勒说，在美国，要想于２００５年前实现１０亿美元销售额的目标，“我们就得拥有能够赢得大众零售市场的核心产品”。也就是指空调、洗衣机等主流产品，尤其是尺寸适合家用的冰箱，而这也正是海尔赖以发家的产品。尽管亚洲商标的产品从电视机到汽车应有尽有，非常普遍，但是美国大家电市场仍然牢牢掌握在惠尔浦、通用电气（ＧｅｎｅｒａｌＥｌｅｃｔｒｉｃ）和美泰克（Ｍａｙｔａｇ）公司手中。在这里，最大的外国竞争对手是瑞典的伊莱克斯公司（Ｅｌｅｃｔｒｏｌｕｘ），它收购了Ｆｒｉｇｉｄａｉｒｅ公司后进驻美国市场。美国每年标准规格冰箱的销量为９００万台，这４家公司的产品就占据了这一市场９８％的份额。而海尔的目标是：到２００５年，占据１０％的市场份额。“鉴于我们在其他产品上的优秀业绩，”贾迈勒说，“我看不出我们有什么理由实现不了这一目标。”二、跨国经营战略
贾迈勒能否成功在很大程度上取决于在南卡罗来纳州坎姆顿镇（Ｃａｍｄｅｎ）所发生的一切。坎姆顿是一个小镇，它因为一年一度的卡罗来纳州杯障碍赛马比赛而出名。在独立战争中，美国人也曾在此吃过败仗。２０００年，海尔成为第一家在美国开设大型生产厂的中国公司。２００１年，该厂生产的第一批产品上市销售。这家造价４０００万美元的工厂计划２００２年出产２０万台家用的大小冷柜。一家中国公司竟然把工厂设在美国，这似乎让人感到不解（因为中国的劳动力成本低，所以外商通常都喜欢在华设厂），但是海尔有它自己的理由。首先，从中国运送体大中空的电冰箱成本很高。其次，海尔公司希望产品的设计和生产紧邻市场（海尔已经在中国以外的地方设立了８个设计中心和１３家工厂）。此外，在美国设厂，海尔就能在其产品上贴“美国制造”的标签，同时也向零售商传递出一个信号———公司将扎根美国。
海尔在南卡罗来纳州组装的零部件并不仅仅来自中国，大多数塑料部件都产自当地，压缩机来自巴西。前阿曼那（Ａｍａｎａ）工厂的经理艾伦?古别斯基负责监督海尔美国工厂的日常运营情况，他说本地产的零部件质量与美国竞争对手不相上下，但海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了产品更多的价值。古别斯基正在把更多的设备安装到位，以实现年产３０万台冷柜的目标。他预言：“一旦我们投入运转，就很难有人赶得上我们了。”
这家海尔工厂的墙壁上挂着用中英文书写的标语：“有缺陷的产品就是废品”，“创新是海尔文化的灵魂”。此外，工厂中由海尔中国公司工人绘制的图画或警句形式的海报比比皆是。一幅绘有轮船的海报上写着：“企业及其管理体系、资本和商标就好比是一个人、一个灵魂、一艘船和一叶帆。”工厂厂房内有一大片空地，中间摆放着许多漆成黄色的箱子，工作小组的成员轮流站在箱子上讲述新闻或者提出对工厂管理的看法。
这家工厂里的中国员工并不多———全厂２２０名雇员中只有总经理张金民以及一位中层助手和六七名工程师是中国人。对美国员工来说，海尔独断专行的管理风格是一种文化冲击，而中国人对于美国人的惊讶也感到吃惊。张金民解释说：“在中国，领导人做决策，员工负责实施。在这里，领导人做决策，而员工则提出问题和建议。”随着中美双方彼此了解的加深，这种紧张的气氛渐渐消失了，张金民说他希望把这种双向的管理风格带回中国。
三、战略实施步骤
决策者首席执行官张瑞敏为海尔定下了快速发展的步调。走出工厂，坎姆顿始终坚持以东道主的身份热情招待第一位来美国开办企业的中国大雇主。２００１年４月，坎姆顿的政府官员和张瑞敏举办一个宴会，庆祝把通往海尔工厂的街道更名为“海尔大街”。帮助坎姆顿吸引海尔来此建厂的当地经济开发办公室主任纳尔逊?林赛说，只有一个人给他打来电话，表示对中国公司的到来感到担忧。
在坎姆顿的工厂设施体现了海尔融入美国市场的决心，与之相仿，公司在曼哈顿设立销售总部则从另一个侧面反映了海尔希望扎根于此的信念。海尔以１５００万美元的价格买下了前格林威治银行大楼，这座建于１９２４年的标志性建筑是坚实稳健的象征。公司除了在大楼内设立了办公室和研究实验室以外，还打算开设一间陈列室，并在以前的银行业务大厅里开设一家餐馆。海尔希望表现自己的个性。“我们不能只是仿造别人的产品，”贾迈勒说，“竞争对手都有出色的商标、高效的销售渠道，它们已经发展得相当完善了，如果我们也如法炮制，只会被对手击垮。”例如，产自坎姆顿的冷柜就是最普通的白色冷柜，但是公司突出了产品的独特之处，如透明的蔬菜保鲜储藏盒以及装在门上、可以摆放大瓶饮用水的搁架，虽然这都是些细微之处，但是海尔希望在它们所处的初级市场上，这些微小的变化能够让自己的冷柜脱颖而出。
公司营销部门总裁沙里夫?卡恩指出，对于一个新商标而言，在销售产品时，具有创新意识是赢得零售商信任的关键。产品细化是公司的战略之一，例如为学生市场设计带锁的小型冷柜。公司的另一项战术是瞄准不受重视的市场，例如，陪住型住宅就需要质量过硬的小型冷柜。这些措施使海尔在沃尔玛、劳氏和ＢｅｓｔＢｕｙ等零售连锁店里争取到了一席之地。当海尔冲出初级市场、步入大众市场时，它开始向消费者做广告了。此前，公司的大多数广告仅限于广告牌和机场行李推车上的形象广告。如今，公司希望直接与顾客接触，这样以后人们就不会再茫然不解地问：“海尔是谁？”公司的第一次尝试是在９月的《好管家》杂志上为“迈克冷柜”所做的广告。但是这个广告略显过时了些———海尔把最为普通的白色冷柜做广告视同为塑造商标。
美国的家电制造商察觉到了海尔的计划。通用电气公司家电部主管吉姆?坎贝尔说：“我很认真地对待这件事。”但这并不是说他紧张得发抖了。通用电气拥有无与匹敌的商标认知度、各种系列的产品和遍及全国的服务网络，而海尔只有一家小型工厂和一个梦想。
据中国信息产业部的一份报告显示，海尔集团的销售总额为４０亿美元，利润额为１．１２亿美元，但是报告没有提供具体细节。海尔在中国享有很高的声誉。在近期的一次调查中，它轻而易举地赢得了与《财富》最受赞赏的公司相类似的排名。不过，媒体最近对它的批评逐渐增多，它们质疑海尔的业务是不是过于多元化，举债是否过多。前不久，有人引述张瑞敏的话指出，海尔集团的债务总额占总资产的５５％，仍属可控制的范围。
不论怎样，海尔夺取美国大块市场份额的计划是认真的。培基证券公司分析师尼古拉斯?海曼说：“五年之后它就会成为一支生力军。”凭借高品质、低价位的产品（一台１４立方英尺的海尔冰箱售价３７０美元，比惠尔浦的同类产品低５０美元），海尔有可能像２０世纪５０年代的索尼（Ｓｏｎｙ）以及８０年代的三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）那样杀入美国市场，这并不是什么臆想。与早期的亚洲公司相比，海尔在一个重要的方面具备优势。沃顿商学院的马歇尔?迈尔指出，中国幅员辽阔，市场需求差异明显，而且这里聚居着许多民族，各地均由地方政府管辖，有鉴于此，海尔还没走出国门就已遇到了许多全球化问题。
“海尔制订计划时就像日本公司一样一丝不苟，实施管理则像通用电气，”海尔坎姆顿工厂总经理古别斯基说，“当这些人决定做某事的时候，伙计，他们的行动可快着呢。”惠尔浦、通用电气和美泰克最好留神背后。