罗伯特?西斯(2003)将危机中的人分为三类:危机受害者,即直接或间接受到危机影响并遭受实际损失的人;危机反应者,即对危机作出反应,试图阻止或减少危机所造成的损失的人;旁观者,即看到或听到危机情景,但没有被危机直接波及的人。商标危机中的利益相关者也可以归入其中的某一类,但此处重点关注商标危机发生后,利益相关者在其中充当的角色,不同的利益相关者对于企业的表现所起作用并不相同。明确利益相关者,了解其规模和属性,是所有战略管理行为的基础性工作中关键性的一个环节。而将这些利益相关者进行细分,研究其可能的行为方向,从而制定有针对性的危机管理策略,对商标危机管理而言更为重要,见图8-4。1.消费者
水能载舟,亦能覆舟”这一至理名言不仅警示了执政的要义,对于企业商标危机管理也同样关键。对商标和其所有者企业的前途来说具有首要意义的一个相关群体即为消费者他们也可以分为受害者、反应者、旁观者三类。最先受到影响的是直接遭遇危机事件的个人或组织,是危机的最直接的被动受害者,受到的伤害最大,往往表现在健康损失、财产损失工作耽误、人员伤亡等,他们的反应首先表现在保障自身的合法权益,如协调不成则通过法律途径解决。商标危机的爆发往往以消费者的维权行为开始。不论是丰田“刹车门”、泰诺氰中毒,还是三株“贏官司”、秦池勾兑酒,其中的“消费”者都成了“受害”者,他们对商标企业的行为最有“发言权”,是“意见领袖”。即便只是旁观者,他们对商标也很难有正面的评价。企业日常运营中“顾客至上”的理念,在处理商标危机时同样重要!尽快弥补消费者的损失,争取消费者的理解和支持,“发动群众”,才是首选之策
2.员工
危机发生时企业自然地更多考虑如何“对外”,比较难以顾及“对内”。企业员工不是可有可无的元素,在某些特定时期或条件下,他们反而是最关键的可以依靠的支柱。企业的“企”,一日分解开,就是“人去即止”。无论是生产性企业还是服务性企业,员工是最宝贵的人力“资源”,尤其是服务业,员工的精神面貌代表了企业形象。危机发生后,如果企业内部军心不稳,企业管理者又如何能做好应对危机的工作呢?非但如此,如果没有把事实的真相尽快告知员工,争取他们的帮助和支持,员工反而会成为加速“不信任”危机的力量。或者危机恰恰来自于人力资源管理问题,员工把“内幕”或自己对事件的猜测发布出去,这种来自企业的“内部消息”不论正确与否,往往使企业成为关注的焦点,而其影响大多是负面的。员工不是旁观者,更不应该成为商标危机的始作俑者,企业所倡导经营理念和价值观的社会化程度如何,在危机来临时刻即有验证。如何发挥出员工的主动性和创造性,增强凝聚力和战斗力,是企业的管理层制定“平战结合”战略、消除危机的关键问题。3.媒体
危机事件发生时,许多突如其来的状况必须靠“沟通”而不是“管理”,许多冲突的情况有赖于“协调”而不是“控制”,许多危机的成败关键在于第一时间的沟通。由于危机本身具有新闻价值,所以一旦危机事件出现就会引媒体的注意,一些危机的产生也可能直接是由媒体的调查与披露而引起。媒体对于危机信息的传播将影响大众对企业形象的认知和评价,这也是商标危机发生的主要的和关键的原因。之所以商标危机具有突发性,主要在于媒体对于事件的关注程度和传播的速度,在很短的时间内使得更多的人认识到“这家企业出问题了”。即使原本不是什么大的问题,也会因此而炒得沸沸扬扬,导致大众对企业的信誉开始怀疑和担心,甚至以讹传讹,危机于是爆发。“负面”报道会加剧危机,给企业的应对带来定的难度,而如果企业以坦诚、负责的态度,尽快将事实公布于媒体,就会消除由于信息不对称所带来的谣言或恐慌,这才是企业利用媒体传播的特点和作用的好方式。任何企图掩盖事实或姗姗来迟的媒体公关,只会导致企业更大的损失。
4.供应商或经销商
在产品伤害所引发的商标危机中,供应商往往成为被问责的对象。三鹿奶粉事件中,三聚氰胺就是不法奶农为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。在苏丹红事件中,肯德基(百胜集团)查出所有的问题调料均来自宏芳香料(昆山)有限公司供应给中山基快富公司的两批辣椒粉。类似的例子还有很多。其中共性的特点是,这些都是大型企业甚至国际知名企业,都有着较为严格的管理制度,但仍然难以避免被供应商所“伤害”。从这一角度看,危机难以避免,如何应对才是关键。向供应商“问责”应把目标定在治理或优化整条供应链的高度,而不是一味地“惩处”供应商。经销商直接面对的是,消费者倘若经销商仍在销售存在争议的商标商品,消费者和媒体可能以此为凭据,认为商标商品并不像宣传中所说的那样好。然而一旦经销商也不愿继续出售受争议的商标商品,而是将商品争相退还给生产厂家,那么消费者信心也会大大降低。所以经销商也有“两面性”,商标企业应该注重发挥经销商在恢复和重建消费者信心中的作用。显而易见,危机发生后,商标企业的“担责”比“问责”更能激起供应商或经销商的积极响应。
5.竞争对手
企业发生商标危机时,竞争对手会扮演不同的角色。第一种极端的情况是,竞争对手“落井下石”,大量收集和扩散有关危机企业的负面信息,不惜将危机企业推向破产消亡的结局。第二种情况是,利益最大化的目标加上激烈的竟争环境,使得竞争对手可能趁机争夺市场份额,给危机企业造成一定程度的威胁。这种“伺机蚕食”的情景对危机企业来说是比较常见的。第三种情况则是,“隔岸观火”类,竞争对手划清与危机企业的界限,竭力证明自已的商标不存在类似现象,保持中立和“免疫”的姿态。第四种情况是,“施以援手”,这一方面彰显了竟争对手的实力和宽大胸怀,另一方面也给危机企业一定的支持和帮助,甚至有些因此而度过危机。一个广为引用的例证就是,竞争对手乐百氏曾向娃哈哈集团公司发出声援信,表示支持娃哈哈为维护全体员工的利益和娃哈哈商标的长远发展而作出的努力。从极端对立到支持对手之间并没有明确的划分界限,更多的是几种角色的融合。危机企业面对这种复杂的情况时,重要的是要挽救和恢复消费者对商标的信任和支持,毕竟资源非常有限,时间上也不容许,所以不必对每一类型的竞争对手都要作出反应,主要应从改善企业生存的环境出发,采用“统一战线”的策略更为恰当。6.政府
从经济学的角度看,政府扮演着宏观调控者的角色,维护经济的稳定和持续增长是政府的职能之一。而企业是微观经营者,它们是构成整个社会经济运行体系的重要部分,政府和企业因此而发生着直接或间接的联系。政府对于宏观经济的调整,如国家政策措施的出台法律法规的修改等,从某种程度上可能会导致商标危机,例如,由于国家药品规定的变化造成的中美史克“康泰克PPA风波”。但这些改变的发生不是针对某个商标的,而是从公众利益出发的,企业应该作出相应的调整以适应宏观环境的变化。而有些则是某些政府部门或人员的违规行为造成的,如2009年11月的海南工商局发布的农夫山泉等饮料砷或二氧化硫超标的消费警示,就引发了农夫山泉的商标危机。当然,当商标危机发生后,企业仍然要积极寻求政府的帮助和支持,凭借政府的公正性和权威性,以弱化负面信息所产生的影响化解公众对事件或商标形象的怀疑和误解。或者对于已经造成的损失,请求政府出面协调和解决往往比企业自身的行为更有效和可信。因为政府作为公共利益的代表者和社会秩序的维护者,是任何其他组织和角色都无法代替的(单业才,2007)。而当单个企业的商标危机有可能发展成为行业或区域商标的危机状态时,政府也必须加以干预,以预防危机影响到公众安全或市场环境的良性运行。
7.其他利益相关者
有些社团组织,如环保组织、公益团体、慈善机构,等等,基于它们既定的目标所发起的活动,有可能会引发企业的商标危机;这并不是说它们所倡导的理念同企业的价值观就一定有冲突,也不一定就是企业在这方面没有投入,可能只是企业的行为方式没有得到这些组织一直以来”的认同。本质上,这仍然属于双方认知上的差异所造成的结果。消费者协会等组织会以维护消费者的权益为主要活动方式,对商标企业施加一定程度的影响。“维权”既是为了保护消费者的合法权益,也是为了警示和鞭策企业以更恰当的方式开展经营。而对于投资者,他们更多关注的是如何度过商标危机,如何从困境中脱离出来,以使得既往的投入不会出现太大的损失。行业协会一方面会帮助商标企业度过危机,一方面会尽力降低个別商标危机对整个行业的负面影响,避免引起整个行业运营的混乱。