很多企业认为企业的品牌建设会受企业规模的制约,认为品牌的各种优势是通过规模经济才能有效体现出来的。确实,名牌企业通有一个外部特征就是规模经济。但品牌并不等于名牌,品牌和名牌不能混淆,创品牌和企业的规模没有必然的联系。规模更不等于品牌竞争力,品牌在消费者心智中的强势地位才是真正的竞争力。没有心智资源的企业,规模再大也没有意义。即使是规模庞大的“巨无霸”,也有可能拥有弱势的品牌。IBM原来占有“大型主机”的品牌定位,该定位使它成为了美国最成功的公司。后来IBM把品牌相继延伸至小型机、个人电脑、软件、芯片等领域,以至于被各个领域的专家级对手肢解。IBM在PC机领域被康柏、戴尔打败,软件被微软打败,工作站被升阳打败,芯片被英特尔打败。由于各领域的败退,IBM1991年亏损28亿美元,1992年亏损56亿美元,1993年亏损81亿美元。IBM当年下滑的原因很简单,它在消费者心智中再也不能代表任何东西,也就是失去了心智资源。当郭士纳带领下的IBM重新定位为“集成电脑服务”商时,它才成功地实现了战略大转型。
其次,有一部分企业把品牌看做是对组织机构从头进行的全面改造。而大多数中小企业组织结构简单,组织规模过小,人员素质普遍较低,中小企业普遍认为还没有准备好就面对创品牌方方面面的大量工作,恐难以顾全,这种观点也是十分错误的。
对于部分企业来说,创建品牌确实需要进行较小幅度的组织机构调整,使组织更利于品牌的建设,但根本用不着全面改造。对多数企业而言,并不需要对全部流程进行重建,而只需诊断出核心流程和瓶颈环节,适当投资,也可以实现业务流程和组织结构的优化,以及人员素质的提高。诚然,在品牌实施过程中,确实会对企业的一些业务流程和组织结构进行很小的调整,会触及极个别员工的切身利益。开始时,企业少数员工产生不理解和不安心态,这是正常的。但是,随着实施的展开,在企业高层领导的带领下,品牌工作团队可以通过组织系统的培训与广泛的沟通,展示公司发展的远景目标,闻述品牌的好处,完全可以有效地消除员工的焦虑和抵触心理。
实施品牌战略会有一定的难度,但并不是很难。只要企业最高领层亲历亲为,并且企业内主要的管理人员熟悉品牌,具有一定的经验,那么在专业公司的协助下完全可以快速地建立强势品牌。