企业品牌总体战略
企业品牌在塑造的全过程中,在品牌创立、成长、成熟、后成熟的各个时期,必然会随着外部大环境的变化而采取相应的总体战略;要么在具备了内外部条件的情况下进行内部规模扩大化或者进行外部兼并和联合,要么在残酷的竟争环境下采取维持经营战略要么迫于内外部的不得已的因素而采用防御和收缩战略,要么是这些战略的相应组合。
1.扩张战略
曾经有一个伟人说过:“不想当将军的士兵不是好士兵。”对于在自由市场上参与竞争的每一个品牌而言,如果没有把自己塑造成强势品牌的志向,就等于已经向竟争者举起了投降的白旗;即使是立此志又努力不懈的企业品牌也不能保证自己能够生存和发下去。对于土兵而言,通向将军之位的路是一条在战场上拼杀的死亡之路:对于品牌而言,塑造强势品牌也面临着随时可能倒下。
一个拥有较高的品牌知名度和品牌忠诚度的品牌,在走向发展、成长时,必然要进步地寻求壮大自己。这就是品牌扩张。进行品牌扩张是任一个品牌必然的选择,除非它一创立就倒下了。扩张战略包括规模经济战略、市场拓展战略、多元化经营战略、并购和联盟战略、国际化战略等。
(1)规模经济。规模经济是经济学领域的一个已经研究得十分成熟的理论,它认为个企业的产品或服务种类内在要求必须达到一定的规模之后,才能够使产出大于投入;否则,就是规模不经济。比如,汽车制造商的规模经济的年产量临界点是30万辆:依此标准,中国的任一个汽车制造商都没有达此标准,也就是说,尚未有达到盈利的最低年产量。还比如,一家私立学校,必须达到一定的在校学生数之后,才能够开始盈利。但是有一些企业品牌并不受此约東,比如耐克,它的经营模式是只抓两头,一是产品研发一是市场调研和推广,委托制造商进行代工生产。中国的有些品牌则“按图索骥”,比如煌一时的中国秦池,在品牌的知名度打响之后,就大量收购其他白酒制造商的原了勾兑,再贴上自己的牌子。结果是“千里马”没找到,破产的苦酒倒酿给自己喝了。
(2)市场拓展战略。市场拓展战略是指在企业品牌具备了一定的实力之后,在区域和细分市场上拓展,目的是扩大自己的市场份额。它从稳定现有消费者、刺激潜在消费者购买和开发新消费者三个方面来着手,通过各种品牌推广和营销手段来实现。扩大消费者主要是开发潜在消费者的需求和吸引竟争者的消费者,比如本来用于女性的化枚品向男土推销:比如吉利品牌开发女用剃刀。还可以通过引导消费者提高品牌产品使用频率来扩大市场份额,比如海尔品牌向中国西北的农民消费者宣传使用洗衣机洗土豆。市场拓展战略的最大的方向是进攻新的市场,有家强势品牌曾宣称:“只要我认为好的产品,我就把它推向世界的每一个角落。”可口可乐不是已经通过拓展中国市场稳居中国软料市场的老大位子了吗?
(3)多元化经营战略。在企业实行单一品牌逐新成熟之后,由于市场细分的趋势,必然要求扩大产品的范围品牌势单力薄,如果四面出击很可能会失去重心,因而需要制定和实施多品牌、多元化经营战略。多元化品牌战略可以使品牌管理更加具有灵活性,限制竟争对手的延伸领域,最为经典的案例当数大家皆知的宝洁。通过向承销商或者直接向消费者提供一整套品牌产品,多元化品牌可以阻止竞争对手进入市场;多元化品牌战略也可以保护主要品牌形象。但是,必须注意,从长远来看,企业品牌的多品牌战略必须注重于使每个子品牌都有各自的定位和品牌个性,避免相互雷同和无自己的特色。企业品牌的多元化战略的另一个大方面是企业的多元化,比如,海尔在做到了“中国家电大王”的延伸之后,于2002年开始进军中国金融业;河南莲花集团2000年开始进军高速公路的建设和经营。这一战略的最原始的理论根据是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”。
(4)并购和联盟战路。近年来,国际范围内的企业并购猛增一波音和麦道、奔驰和克菜斯勒、埃克森和美孚、英国石油和美国石油等巨型并购层出不穷。产业界并购加快了国际经济结构、产业结构的重组与整合,经济实力的消长潜移默化地影响着金融资本的配置格局,小银行无法满足大企业对巨额资金的需求。产业资本与金融资本相互依存、互相推动的特性客观上要求金融业进行配套性调整.产业界并购促进了金融业并购为增强本国金融机构在全球的竟争力,一些国家的政府不仅修订法律,而且积极出台各种政策措施,鼓励、扶持品牌并购。如在日本的银行并购过程中,为处理好不良债权问题,日本政府注入公共基金( public funds),支持银行并购。另外,一些政府还采取措施,避免外国金融机构并购本国金融机构。
品牌并购可以増强品牌的竞争优势。以金融业为例,品牌并购可以扩大规模,争夺市场。银行所经营产品的同质性货币和现代银行体系存款准备金制度的特点,使得银行规模越大就越有竞争优势,越可以迅速提高市场占有率,越容易赢得顾客信任。无疑,并购是扩大规模、提高市场占有率的最便捷途径。据统计,美国几乎所有现存资产值超过200亿美元的大银行都是通过收购合并而产生的。
通过并购可以降低成本,追求高利。大银行能够通过规模经济效应来降低服务成本,为顾客提供优质低价的服务,实现利润最大化目标。德意志银行收购美国信孚银行后,自2001年起,每年能为银行节省约17亿马克的成本,2001年每股利润可増加10615%。
借助并购可以扬长避短,互补协同。表现有三:一是地区性互补,实现跨地区的业务联合,德意志银行收购美国信孚银行即是一例:二是业务性互补,实现银行业、证券业和保险业的联合,如花旗银行和旅行者公司合并后,相互利用对方的客户基础、经销渠道,通过交叉销售扩大销售网络,增加销售额;二是恃强吞弱,趁一些银行经营效益差之机大银行主动兼并之,如荷兰银行收购英国巴林银行即是前者趁后者出现危机时而扩张地盘的。
2.维持战略
任何企业品牌不可能保持长期的高速发展。当一个品牌经过了一定程度的发展和扩张之后,就会面临一个自身发展的临界点:并且随着外部环境的变化,品牌机构就应该主动地采取一定的战略现固已经取得的成果,或者避免下滑,为以后的持续发展创造定的条件。
维持战略源于两个方面的战略目的考虑:一是为了现固阶段性的品牌成长或扩张的成果;二是为了在经济周期的衰退期自身不致衰退。
20世纪90年代西方发达国家几乎都经历了不同程度的经济衰退,很多企业品牌受到了很大的创伤,但是,像奔驰、丰田、花旗、国际运通等强势品牌则所受影响不大,除了自身内部很强足以抵抗危机之外,就是采取了相应的维持战略。
中国的联想集团,在经过了高速的发展之后,从2000年开始主动采取积极的维持战略,经过更为科学和慎重的战略决策之后,从2002年经过股份制改制,为未来的发展积蓄了强劲的后续发展力量,又现固了自己的竞争优势。中国的海尔集团也是每上一个台阶就主动采取维持战略,从黑色家电的领头羊,到中国的家电大王,再到国际化经营战略,以及到达现在的向金融业进军,这几个阶段的衔接处都有维持战略的应用期。
企业品牌的维持战略包括目标市场的现固、组织结构的调整和改善、人力资源的管理和开发、产品的创新和延伸等等方面。这种战略从表面上看不出品牌发生了重大的变化。
3.防御战略
防御战略是指品牌机构的内外部环境和条件的变化使品牌机构处于被动局面下,而品牌机构又不能在短时期内改变这种局面而不得不采取的主动防御的战略,目的是避开威胁、保护自己以图东山再起。这是经济周期处于衰退期或者品牌本身处于衰退期时所必须采取的战略;防御战略一般是减少经营规模或者缩小多元化经营的范围。
导致品牌机构主动收缩的因素有很多,比如战争、动乱、主要债务企业倒闭等突发事件。“9?11”事件的突然出现,最为受害的行业品牌就包括保险公司;安然事件的突然被揭发出来,肯定会对相关企业品牌产生致命的打击:刘姝威把中国的蓝田集团的黑幕揭露出来之后,蓝田集团不想采取收缩战略都不行。
国家的宏观经济运行态势和宏观调控政策也会促使品牌机构采取防御战略。比如中国的环境保护法的出台,必然使一些品牌机构考虑战略收缩;河南莲花味精集团在1999年的战略收缩就是基于国家对淮河污染的治理。当一个或多个经济体(主要指国家)处于经济衰退时期,比如1997年的东南亚金融危机所导致的很多国家的经济衰退必然使众多的出口企业品牌面临艰难处境,被迫采取收缩战略。
强大的竞争对手进入市场,比如西方的化妆品品牌宝洁等强势攻入中国大陆市场,必然使上海家化、重庆奥尼等品牌立即进入战略收缩状态。2005年之后,中国完全按照WTO规则进行经济运作,国外强势汽车品牌无阻碍攻入中国汽车市场,中国的零零碎碎的汽车制造商要么就被迫关门大吉,要么就是被迫进人战略收缩状态。
品牌机构内部的管理不善或者重大的决策失误也能够导致品牌机构必须被迫采取战略收缩:品牌产品已经进入衰退期的局面下也是原因之一。