古语有云:“凡事预则立,不预则废。”这句话的意思就是说,做什么事之前都应该有准备、有计划,这样才能事半功倍,否则很容易以失败收场。制定危机响应计划,就是在危机发生之前,对如何应对危机作出计划,从而更好地面对危机。计划减少了不确定因素,为危机管理者和所有内部员工指引方向,减少了重叠和多余的作业,并且可以建立控制标准。一个成功的品牌经常是那些为无法避免的危机做好计划并沉着应对的品牌做好危机响应计划是危机预备管理很重要的一个部分。任何品牌都会发生危机,而这些危机中的很大一部分是能够加以预防或者极大地减少它所造成的不利影响的,因此,当危机发生的时候,已经做了准备、有计划在手的品牌管理者能够更加集中精力,决策更加有效。危机发生的时候,品牌管理者的工作往往非常复杂,涉及管理工作的方方面面,需要做很多决策,采取很多行动,准备很多材料,而它们中的很大一部分工作是可以通过制定计划提前做好的,而且提前做好的这些工作能够更有效地得到别人的一些建议而进行改进,增加面对危机时的胜算。另外,在处理危机的时候,如果事先已经做好计划,那么管理者所感到的压力会相对较小,比较容易作出明智的选择,更好地处理危机。
1.对制定危机响应计划的误解
尽管我们可以看到制定危机响应计划有着种种好处.但是人们对计划总是存在着或多或少的疑惑。
许多品牌危机管理者认为制定危机响应计划是一种浪费,觉得他们的品牌管理得很好,根本不会发生危机;即使危机发生了,没有计划也能化解危机;或者他们已经有了很好的公关计划,不需要再重复做一个危机响应计刘了:危机的种类緊多,根本不可能为它计划;而且并不是每一种危机都会发生在同一个品牌上,他们没有时间来为一些可能根本不会发生的事情制定计划。这些观点错在过于自信,没有真正认识到危机的可怕处,一旦危机发生,他们极有可能不知所措。另一方面,他们将计划误解为事无巨细的明细表,以为事事都包含在计划之中,须知所谓计划应该是包容广泛但并不涉及细节的。
还有一些管理者认为,计划抹系了变化,它将東管理者的行动,妨碍危机管理。这种观点的产生是因为计划被看成是管理危机的唯一途径。确实,计划经常因为形势的变化而不再实用.完全按照计划执行只可能增加危机的程度。但是,这并不是计刘的过错而是危机管理者不懂得“事物是变化的”这一基本的哲学概念。计刘毕竟是死的,但是管理者可以根据实际情况对计划进行修改。计划存在的价值在于它为处理危机提供了个蓝本,但绝不是详细的、不可改变的教条,管理者应该灵活应用危机响应计划。
2.危机响应计划的内容
危机响应计划应该是一个概括性的计划,它不是针对每一种危机情境都制定出详细的计划,而是总结应对这些不同种类的危机的共性,具有广泛性。一般来说,危机响应计划至少应该包括以下的内容：
①谁是危机管理的决策人。②危机管理团队中的人员分工,即哪些人具体负责危机处理中的哪些工作。例如,由谁来担任危机新闻发言人。③涉及哪些品牌管理部门的负责人,他们应该发挥什么作用。④需要聘请哪些外部咨询机构人员。⑤以上所有人的联系电话。
沟通政策部分。
①谁将被告知(内部和外部)。②哪些信息需要传播。③媒体管理原则。①对待一般公众的原则。⑤对利益攸关者的原则(例如受害者、股东等)。
危机解决部分：
这一部分的内容比较复杂,对于不同类别的品牌有不同的危机解决方法。必须把握的原则是,这是一份计划,所以不可能包容所有的危机类型,应该尽量包含具有代表性的、普适性的解决方法。例如,一个食品品牌的危机计划,应该包括如何处理由于质量问题造成的对消费者的危害,对有质量问题的产品如何处理,如何重建质量信誉等。
以上是危机响应计划必须包括的内容,不同品牌的管理者可以根据自身品牌的特性,相应地增加、减少或者修改。总的来说,计划的内容必须既全面,又具有代表性,可以作为任何类型危机发生时应对的蓝本。
3.制定危机响应计划的要诀
要制定出最佳的危机响应计划,首先应该明确由谁来做这份计划。这项工作必须明确,否则所谓的做计划将会成为一句空谈。然后要做好预算。尽管拟定危机计划并不会花费很多,但也会涉及一些时间以及总预算分配的问题。如果能够提前做好预算,事情就会变得更容易、更快、更简单。不要对每一类危机都作出计划,应该针对缩减管理中找出品牌最有可能发生的、造成严重损害的危机做好响应计划。这个响应计划是用来指导行动的,因此没有必要事无巨细,毫无弹性。计划的重点不应该放在琐碎的目标和任务上,而要为需要管理之处和风险严重波及之处提供指导原则。计划要依形势的变化定期更新,并将更新的各计划部分整合起来成为清晰的指导方针。听取企业外部有经验的顾问和专家的意见,最好能够请他们参与计划的制定,他们能带来实战的经验,增加计划的科学性和实用性。最后,也是最重要的一点,危机响应计划制作完毕之后,必须分发给每个涉及危机管理的人员,敦促他们学习和研究,最好能提出改进意见,否则计划将成为空文,没有任何实用价值。