理解广义的品牌创新，有以下四个层面的含义。

1．品牌产品层面

品牌就像一个有机体，产品是这个有机体系统的子系统；只有每个子系统都通过创新达到最优，才能产生l+1>2的效果，才有母系统的整体最优。产品是品牌的载体，也是品牌创新的第一着眼点，产品创新主要集中在新产品的开发、新包装的设计和运用、技术的创新和应用、新产品的市场推广等方面。产品创新有四种类型：一是结构性创新，它重新界定产品和工艺的结构，为以后的竞争和创新勾画了基本框架，比如早几年民航客机DC—3的设计、IBM计算机的360系统和WINDOWS操作系统；二是空缺式创新，使用现有技术打开新的市场机会是这类创新的核心，比如日本索尼的“随身听”就是这一方面的典例；三是渐进性创新，这是一种隐性的创新，是建立在现有技术和生产能力的变化、现有的市场和顾客的变化之上的，这种产品创新，在火箭发动机、计算机、合成纤维等领域表现明显，它对产品成本、可行性和其他性能都有显著的影响；四是根本性创新，它是指首次向市场引入的、能对经济产生重大影响的创新产品或技术，比如19世纪爱迪生对电灯的发明与应用，计算机和晶体管的发明与应用等。

案例8—直吉列品牌创新的奥妙

吉列品牌创新的秘诀在于它在“刀片”这个品种上源源不断地推出新产品，始终保持着“长盛不衰”的市场形象。

吉列跨国公司的创始人是吉列。1891年，当吉列遇到铝齿瓶塞的发明人彭特尔时，彭特尔向他建议，所谓成功的捷径，就是“集中精力去开发顾客必须反复购买的产品”。这的确是至理名言。吉列记住了这一观点，而且激发了创业的兴趣和决心，但是，他一直都没有找到具体的目标。

1895年的夏天，一个早晨，他要刮胡子时，发现刮胡刀很钝，不能使用，要等到磨刀师傅磨锋利之后才能使用，为此他很生气。

但是，这一生气倒给了他灵感：假如生产一种很薄的很锋利的刀片，那岂不是……

于是，他要将这种灵感转化为设计，想生产一种“灵感一样的刮胡刀”。但是他的设想却被亲朋好友们嘲笑，指责他是不切实际的空想。吉列没有气馁。

1901年，麻省理工学院的毕业生、机械工程师尼克逊成了吉列的合伙人，公司的名称定为“美国安全刮胡刀公司”。

公司在芝加哥物色了一家代销机构，并且规定安全刮胡刀套件(一支刀体和20个刀片)的售价为每套5美元，刀片每20片为一包，每包1美元。 当年10月，公司打出首次广告，“提供30天退款保证”，这个宣传用语发布在《系统》杂志上。到1903年底，公司售出5l万套安全刀体和168万片刀片。

公司的发展是迅猛的，吉列公司能有今天的成就，与它不断推出新产品来强化自己的市场形象有极大的关系。

1906年，公司首次发行股票。在以后的10年中，继续以每年30—40万套的销量出售安全刮胡刀，刀片的销售从45万包增加到7亿包。

1911年，公司在南波士顿厂雇用了1 500个员工。3年后，由于尼克逊发明了全自动磨机，使其生产能力迅速增加。这些新设备比尼克逊以前发明的机器更为先进，大大降低了生产成本，并且提高了刀片的质量。

1922年10月，原来的安全刮胡刀的专利权期满。在当年的5月，使竞争对手吃惊的是，吉列同时推出了两种新产品!一种是按照原价出售的经过改进的新型吉列安全刮胡刀，另一种是售价为l美元的银朗安全刮胡刀。新产品一经推出，立即令消费者刮目相看。但是，吉列公司没有停滞不前，而是继续努力。

1923年，公司又推出镀金刮胡刀，售价仍为l美元。当妇女们盛行留短发的时候，吉列公司又推出了名为“得伯特”的女用安全剃刀，零售价仅为79美分1

20世纪30年代初期，安全刀片的竞争变得非常激烈，数百家公司生产的低价刀片充斥着整个市场，并且广泛受到公众的欢迎，侵占了质量和价格都较高的吉列刀片的市场占有率。为此，1931年初吉列公司采用了多种营销策略。在其所谓的“社会意识型”广告中，吉列强调“刮干净与成功的关系”；其他的广告则直接针对竞争产品，提醒消费者要当心劣质刀片的经常性刺激导致严重的皮肤病；公司也实行降价以争取更多的消费者，比如那时推出的Probak和Vale两种刀片都分别减价为5片25美分与10片49美分。

1934年，公司推出了第一种单面安全刮胡刀和ProbakJunior刀片，售价为4片10美分；1936年，公司推出安全刀片以外的产品，即吉列无刷刮胡膏，售价为98美分；1938年秋，公司推出了吉列薄刀片；在当年圣诞节又推出了吉列电动刮胡刀。电动刮胡刀前几年就发明了，但直到这时候才被广大消费者所接受，这说明一件产品要被广泛认可并不是容易的事情。这一年，史攀出任公司总经理。史攀上任后，推出了许多新的举措，其核心是全力塑造公司的公众形象。例如，公司仍然保持低价位的销售策略，更加强调产品的质量，以便保持产品的信誉；公司采用了本企业研究的新工艺，以便在制造过程中严格保证刀片的质量。1939—1945年的6年当中，公司没有推出新产品，这主要是受到战争影响的缘故。尽管如此，公司还是研制出了一台双刃刀片分配机，改进了过去的包装。

1946年，公司的经营状况良好，年销售额为2亿美元。这时候，“吉列”的品牌已经享誉全世界。

第二次世界大战后，吉列公司开始实行对外兼并和对内创新，以便成为世界性、多样化经营的企业。1948年，公司决定扩大市场，这一年，吉列公司兼并了托尼家用烫发器制造公司；1955年，吉列公司又兼并了在加州生产圆珠笔和刮胡膏的梅特公司；1960年，吉列公司又推出了超级蓝吉列刀片，即全世界第一种涂层刀片。

1962年，它在《幸福》杂志所列的英国500家最大工业企业中利润排名第四位，投资回报率高达40％。然而在1963—1964年中，由于对市场不敏感，反应迟钝，结果让对手钻了空子。

当时，吉列的高级蓝色刀片非常受欢迎，吉列便忽视了对市场需求的调查，把注意力集中到提高质量和降低成本上。这种刀片表面镀有一层硅，很好地解决了因发屑黏附在刀片上而妨碍剃须的问题。因此，这种刀片尽管比一般刀片贵40％，也有很好的市场，成为吉列公司的主要盈利产品。

此时，英国一家叫威尔金森的公司开发出一种不锈钢剃须刀片。这种高级刀片，刀刃锋利、防锈且使用寿命长，可重复使用15次以上，而一般的碳素刀片均只能使用3．5次左右。这种优秀产品在市场上很受欢迎。但由于吉列忽视了对市场需求的清醒认识，误以为威尔金森生产能力有限，出产的产品又主要在英国销售，故认为不值得重视。

美国颇具实力的利特尔埃弗·夏普公司及时注意到新产品的市场潜力，立即开始从英国引进。1963年起开始以每5片9美元的价格出售这种新产品，以其优质低价开始赢得用户。市场敏感度下降的吉列公司居然不以为然，认为不锈钢刀片使用寿命尽管比蓝色刀片长，但不如蓝色刀片好使，所以迟迟不进行开发研制。

直至1963年秋天，不锈钢刀片进入市场整整6个月之后，吉列公司发现自己的市场已经被威尔金森大片占领，才顺应市场需求开始开发不锈钢刀片。但这时该类产品的市场已经被人瓜分了，要从人家手里夺过来，就需要花费巨大的代价。

这次市场老化的表现虽然给吉列带来了极大的损失，但却更加坚定了吉列创新的决心。

1964年，公司重新调整了产品的组合，形成了两大类并有两个事业部主管：吉列产品组合，负责刮胡刀产品和男用品；多样化组合，负责其他所有产品。

从吉列产品组合负责人吉格勒出任公司总经理之后的10年里，公司进入了快速高效的发展时期。

在吉格勒的领导下，公司连续推出了盒式刮胡刀组、多笔尖圆珠笔、Hot—One刮胡膏、可调盒式刮胡刀、超级不锈钢刀片、增塑刀片、微孔笔和几种止汗剂。这些产品在市场上都取得了成功。

1969年，吉列推出一种刮胡时更平滑、使用期也更长的增塑刀片。

1971年，公司再次重新调整产品组合和管理机构，再次推出了许多新产品。比如又向市场投放了TracⅡ系列。为此，公司进行了厂内试验、市场调查等，结果都看好。对此，吉列还进行了频繁的广告公关，其预算中还安排了广泛的赠品和退款金。这个系列的产品的市场占有率迅速达到安全刀片市场的40％和整个刀片市场的25％。’

1974年以前，公司一半以上的销售额来自5年内的新产品。例如，安全刮胡刀部推出的TracⅡ型刮胡刀系列迅速成为市场上最畅销的产品；不久，又推出了女用Daisy削发刀和易用GoodNews刮发刀；保健品部也推出了多种新产品，如柠檬洗发精、无碱洗发精等。

当然由于实行多元化经营而又未能成为新进入行业的质量领先者，在某种程度上削弱了吉列的实力。

1977年，吉列推出新的湿刮系统——ATRA系统，首创双刀片的安全刀，有可移动刀架、可调整相对脸部位置、刮起来更舒服的刮胡刀系统。对于ATRA系统安全刀的上市，吉列以从未用过的最强大的广告和推销运动推出，第一年花费约800万美元用于电视黄金时间广告、印刷宣传品和各种体育比赛的场地广告。公司还制定了每套2美元退款制以吸引消费者试用改新产品，ATRA也获得了极大的竞争优势。

1979年，吉列重新把重心放回了刀片开发上。它开始开发新的“传感”剃须刀，整个开发过程历时lo年以上。接下来，吉列公司从欧洲开始重新以市场营销为中心，让一次性剃须刀产品自主销售，并开始将所有市场营销资金都投入使用可替换刀架的电动剃须刀系统。这样，剃须刀和刀片产品开始产生更多的利润。“传感”剃须刀于1990年推出，该产品最初的销量超过了公司预定目标的30％，如果公司能满足需求，销量就会更高。

尽管吉列公司放弃了不能成为质量领先者的一些经营业务，但在Braun小型工具、Oral-B牙刷和PaperMateFlexgrip钢笔上取得了类似的成功。它的销售额和利润处于历史最高水平。一些分析家预测的利润增长率为每年20％，这对业务基本上成熟、产品易被认作“大众化商品”而忽视的大企业来说是很好的业绩。对任何行业，获得市场认知和接受就能产生很好的回报。

吉列品牌就是这样一路创新的。从市场竞争的角度而言，不断推出新产品是阻止竞争对手的有效方式之一，而且不断地更新品牌内涵，给人一种形象常新的感觉。吉列公司的主打产品虽然是刮胡刀，但它形成了系列化，而且不断推陈出新。所以，数十年来，吉列的影响力日趋扩大，而不是日趋萎缩。这一点很值得我们好好借鉴。

2．企业组织层面

品牌是一个综合性的、内涵丰富的符号。在这一符号背后，有很多构成这一符号的组成部分，比如企业组织就是其中的一个方面，因而企业组织层面的创新也隶属于品牌创新的范畴。组织创新是企业一切创新活动的源泉和根本。没有一个不断创新的组织，企业的创新活动就不会有效，也不会是持久的。以联想集团为例，1993年，世界一流的计算机企业大举建立健全、高效、科学的品牌企业组织是塑造强势品牌的前提和保证。“没有最好，只有更好”，品牌企业只有根据经济和社会环境的进步以及企业的实际需要，不断地进行组织创新，才能提高效率、降低成本、增强品牌的核心竞争力，才能塑造更加强大的品牌。

组织本身的演变历程，就是一部随着实际的需要而不断地创新和渐进地演变的历史。18世纪中叶的普鲁士皇帝弗雷德里克认为，一个组织是由不同工作如何完成来定义的。第一次世界大战时期，欧洲最大的煤矿公司总裁、法国的亨利·费约尔认为，制造业组织的目的就是使企业围绕目标有效运转，它需要有一种结构来做类似的工作——如工程、制造、销售。艾尔弗雷德·斯隆重组通用汽车以后，将费约尔模式中的结构叠加成所谓的“经营单元”，以此来平衡内部管理的效率和效益以及外部市场的服务。未来的品牌企业组织之方法正在应运而生，这种方法不是取代传统方法，而是附加某些东西：组织的目的是取得外在结果，即取得外部市场上成功和社会综合效益的增加，并不局限于费约尔结构中的机器功能，它超越由市场成效所决定的经济性功能，组织最主要的是社会性的、人文性的，因此，其目的必须是让品牌扬长避短、发挥优势、增强核心竞争力。

3，品牌本身层面

依据狭义的品牌创新的定义，我们能够很容易地理解这一层面的含义。比如日本的丰田公司为了与奔驰汽车竞争，对其高档轿车——凌志重新进行品牌定位：“可与奔驰相媲美的高档车”。丰田公司在美国宣传凌志车时，将其图片与奔驰并列在一起并加上大标题：“用36000美元就可以买到价值73 000美元的汽车，这在历史上还是第一次。”比如宁波的雅戈尔集团为了增强其品牌力，先后三次在品牌视觉领域进行创新，更换为更合适的商标图案。海尔集团也曾屡次更名，最后确定为海尔。

这一层面的创新主要集中在品牌视觉、品牌形象、品牌延伸、品牌理念以及品牌化策略和战略等方面，它的直接目的就是增加知名度、提升品牌形象、增强品牌忠诚度和品牌联想，它的最终目的是提高重复购买力、厚积品牌资产、塑造强势品牌。

4．利用品牌进行扩张层面

在一个成长型的、有前景的品牌在内部强大之后，自然会产生“品牌效应”，必然会扛起品牌的大旗向外扩张，这是品牌经营的最高层面，是品牌创新的结果，也是品牌创新的又一领域。

这一领域的品牌创新主要集中在依据品牌战略对品牌扩张的方式和方法的创新上。比如麦当劳的品牌特许经营和耐克的代工制造(OEM)。耐克依据自身的优势和外部环境条件，对原有的以生产和销售为主的经营模式进行大胆创新，转变为只重两头(产品设计与品牌推广和销售)的品牌经营模式，以品牌为旗帜利用代工制造的方式把生产基地转移到生产成本很低的发展中国家来(比如中国的福建省)。

品牌经营的方式和方法的创新有一个最大的原则，就是：“合适的才是最好的”，这方面的创新由于是外部的扩展，因而必须与自身的优势和外部环境的条件相结合，但是又不能囿于固有的框框画地为牢，固步自封。