品牌管理制在西方盛行于20世纪的20一50年代，许多西方企业至今仍在使用这种管理制度。作为一种企业品牌的管理制度，其主要做法是：在企业统一的领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业的各个职能部门分别承担；各个职能部门的负责人在各自的权责范围内行使权利、承担责任、履行义务，即：在品牌职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各个职能管理部门的负责人或者管理人员共同参与、研究制定、分别执行。

在实践中，为了提高整个企业的管理(包括品牌管理的)效果，执行职能管理制的企业纷纷聘请受过专门训练的管理人员负责对各职能部门的监督和协调，包括品牌运营业务的监督和协调。如果企业内部分工合理、责权明晰，在职能管理制下就能相当程度地消除经验管理的弊端，极大地提高工作效率，进而有利于品牌形象和企业形象的提高。不仅如此，各职能部门的建立以及分工与责权的确认，使企业领导能够摆脱很多在实施职能管理制之前所摆脱不了的具体事务的纠缠，从而集中精力思考、解决企业发展中的重大问题；同时，使企业管理包括品牌管理由传统的直觉与经验管理走向科学化的健康管理，从而提高企业的管理水平，这是品牌职能管理制所显现的重要优点和特点。

由于职能管理制下的品牌管理分别由若干个部门来完成，因而品牌管理组织形式的效果主要取决于各个部门之间的合作状况；又由于企业内部各个职能部门是平行的机构，它们之间在企业品牌发展的诸多问题上难以形成共识，不可避免地会出现矛盾、冲突与相互推诿。更有甚者，部门之间因为一些观念、想法上的不同而相互拆台，使企业品牌形象受到严重伤害。这是品牌职能管理制所存在的内在、固有的缺点。当然，通过各个职能部门的相互合作和彼此沟通，可以把负面影响降低到最小的程度。但是随着企业生产经营的产品的增多，拥有多个子品牌的企业也相应增多，这不仅仅使品牌职能管理制的内在、固有的缺点更加显露，而且品牌之间的关系确定与协调管理也难以找到理想的解决方法。

不难想象，在品牌职能管理制下，当企业拥有的品牌比较少时，企业高层管理者对每一品牌的控制和管理还比较强，品牌的具体经营交给负责营销的主管和各职能部门共同承担，虽然会产生一些矛盾和分歧，但是毕竟所引发的问题相对较少；而企业的品牌数目较多时，企业的高层领导不得不将较多的品牌决策权力下放，这时候，拥有较大决策权力的各个平行部门之间的协调就难以实现了。宝洁(ProcterCamble)公司通过不断的尝试、探索和创新，诞生了品牌经理制这样一种新的品牌管理制度。