在一个组织里,如果战略和战术不能协同,一定会给事情的发展和推进带来阻力。厂商之间合作大多是非常松散的契约型关系,难免存在战略上的分歧。两者要协同一致,厂家就要注重以消费者为导向的营销模式转型,从渠道驱动向品牌驱动转移,如果经销商此时还停留在经营渠道的思想上,那么注定是要被厂家所抛弃。

反过来思考,如果经销商能在经营思路上转变,心往一处想那么力才会朝一处使。经销商只有努力跟厂家在营销思路上统才能为双方资源重新整合提供基础。也就是说,厂商的当务之急就是要制订出既能服务于自身又能服从于对方的战略,同时该战略又要有利于形成自身的竞争优势,跟上时代的步伐。而这一切均要建立在以消费者为导向的基础之上。

深度分销和渠道扁平化是外部营销环境变化的主流,这种形而上的趋势,其实隐含着营销的成熟,营销活动越来越贴近消费者,消费者导向的氛围越来越强。

因为渠道扁平化必然意味着厂家将逐步削减层级,但不意味着就必然削减经销商,厂家所判断中间商的取舍标准是他控制终端甚至消费者的数量。如果经销商不能控制终端,不能掌握消费者资源,相信他一定是这场变革中的牺牲品。经销商紧跟厂家,不如紧跟消费者,大凡畅销的产品是真正能满足顾客需要的,即使领导品牌也莫非如此,经销商从了解消费者开始,然后综合考虑当地实际情况和自己的战略规划,把消费者的需要放在第一位,这样经销商就会突破束缚,占据主动,从而更加灵活地面对市场。而且只有重视消费者需求的产品才是经销商长久利益的来源。比如,美国著名的运动鞋生产商耐克创始人奈特与鲍尔曼共同创办蓝带,从日本 Tigers(虎牌)跑鞋代理商,成功转型为制造商,1972年更名为耐克以后,它开始设计带本公司商标的鞋,而其中最有利的因素就是耐克拥有着最终端的消费者。把握住了消费者,经销商还可向上游去贴牌或自己投资做产品,拥有消费者意味着经销商组织结构有更高的发展灵活性,在发展到一定的规模后,可以成功转型为制造商,无疑也是前景更宽阔的一条出路。

更重要的是,把握消费者资源是推动经销商变革的根本推动力因为要满足消费者越来越挑剔的需求,就要发展自己专业化服务的能力。

除了考虑渠道定位与品牌定位以外,还要考虑渠道的分销能力和渠道的赢利能力,一方面,根据消费者接触渠道的频率来取舍有分销能力的渠道构成;再者,将渠道客户按照边际效率、生命周期等排序,剥离一部分既不能有效带来回报,也难以适应环境的部分,在加强渠道整体服务能力的同时,提高渠道体系经营与运作效率。

在营销中,品牌、销量、利润等因素都无法成为厂商战略统一的基点,对于这些元素,厂商都存在不可调和的认知差异。比如,经销商的投入是以厂家品牌的无形资产形式存在,而品牌的产权绝对不是经销商的,经销商只有使用权,经销商投资品牌所应获得的,以无形资产为形式的收益是一种投资性的收益,需要在未来实现。只有双方合作时,经销商才能取得收益,但是一旦厂家抛弃经销商,经销商的辛苦投入就会打了水漂,“谁投资,谁受益”的基本原则得不到保证,品牌产权不明晰是厂商在品牌运作上不能统一的根本原因。

对于销量和利润,更是无法作为永续合作的基础,因为它们在很大程度上是品牌建设的一种结果或者是现象。

而惟有消费者是厂家和经销商发展的决定性因素,它是推动厂商共同发展的原动力,正如前面分析的那样,消费者导向的思路推动经销商专业化变革,而专业化变革的需要,要求经销商与厂家合作,两者才有机会达成协同一致。