在市场经济中，企业数目众多，条件各异。有的企业拥有雄厚的资金、丰富的资源，实力强大，在市场上处于支配地位；有的企业规模较小，在市场上处于被支配的地位。它们在运用品牌定位策略时，由于条件的不同会有不同的选择。下面就以市场主导者和市场跟随者为例分析这两类企业在运用品牌定位策略时的不同。

(1)市场主导者的品牌定位。市场主导者多数是该行业的龙头企业，通常不仅拥有相关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、分销渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。如计算机行业的IBM公司、汽车制造业的通用汽车公司、航空设备行业的波音公司、饮料业的可口可乐公司、日用洗涤品业的宝沽公司、快餐行业的麦当劳公司等。这些企业的主导地位是在竞争中形成的，但并不是稳定不变的，它们往往也是其他企业挑战、模仿的对象。在变幻莫测的市场竞争中，市场主导者的营销战略通常有三个重点：①开拓市场总需求；②保护企业现有市场份额；③扩大市场份额。市场经济下的企业犹如逆水行舟，不进则退，企业一方面要防御实力相当的竞争者的进攻，同时也要主动出击，寻找对手的弱点加以进攻，抢占更大的市场份额。

市场主导者拥有许多优势，如领导品牌、资源、市场占有率等。事实证明，在购买时最先进入人脑的品牌，平均而言，领导品牌是其他品牌的1倍还多。除非发生重大变化，消费者在下次购买时，往往选择他们上次所购买的品牌。商家也更可能愿意进领导品牌的货。这些优势决定了市场主导品牌往往选择首席定位策略：抢先一步，捷足先登，形成良性循环，在竞争中始终比对方更快、更好。

“打江山容易保江山难。”对品牌经营者而言，建立领导品牌不易，但要保持其领导地位更是不易。有些企业为了保持其领导品牌的地位，在广告中重复宣传“我们是第一”，其实是一种毫无意义的做法，可能会使消费者认为你已面临严重的威胁而感到不安。

里斯认为：获得领导品牌地位的主要因素是能进人人的心智；保持此一位置继续存在的主要因素，则是加强最初的观念。“只有可口可乐，才是真正可乐”这一策略向消费者表明：可口可乐是衡量一切的标准，其他品牌都是在模仿“真正的可乐”。这是适用于所有领导品牌的策略，它常会在消费者心目中占据一个特殊的位置。

领导品牌决不是稳定不变的，企业决不能固守自封、骄傲自大，对自己所有领域的发展置之不理。拥有领导品牌的企业应当高度关注新技术、新产品的发展，不放过任何有希望的新动向。

柯达和3M曾经是办公室复印机生产的领导品牌，当时他们采用的是加涂料复印机，复印一份纸只需用一分半钱。当卡尔森复印机法问世时，他们认为消费者不会放弃一分半钱的复印而去花五分钱作一份普通的复印，因此谢绝采用这种新方法。哈洛德公司决定冒险采用卡尔林的专利，并获得了成功，今天该公司(已更名为全录)已是拥有90亿美元的巨人，比3M还要大，仅次于柯达，被财经杂志称为“有史以来在美国所制造的最赚钱的单项产品”。

(2)跟进者的品牌定位策略。一种新产品的开创者需要花费大量投资才能取得成功，并获得市场主导者地位，这只有少数企业能够做到。大多数企业是从事模仿或改良产品的，同样可以获得高额利润，这些企业称为市场跟随者。市场跟随者并不企图向市场主导者发动进攻并取而代之，而是跟随在主导者之后自觉地维持共处局面。跟随者的品牌定位策略可分为两类：一类是跟在领导品牌后面进行模仿；另一类则是避开领导品牌，寻找空档加以填补，即空档定位。相较之下，后一种策略更为有效。

在前面所讲的空档定位策略中，性别、时间、年龄和使用量是品牌经营者寻找空档的几个方面。比如香水，并不是品牌形象越女性化越会成功。世界上销量最大的香水品牌不是爱佩姬(Arpeggio)，也不是香奈尔五号(ChanelNO．5)，而是露华浓的查理(Revlons Charlie)这个充满男性气息的品牌。寻找空隙，就要具有反其道而行之的能力。

价格也是可利用的空档。物美价廉的观念在社会普遍流行时，高价位就是可趁之机，在许多产品类别中虚位以待。美国的Anhenser-Busch用“米克劳”牌打人市场时就采用了内销高价位的策略。在这个资源H益短缺的社会，人们逐渐意识到那些用过就丢的便宜货是严重的资源浪费，并开始赏识高品质产品，而高品质在消费者心目中通常意味着高价格。就像BMW635一CS、宾士500一SEL这类价值四五万美元的汽车的成功一样。

定价是一种优势，尤其是当你在某一产品类别中最先建立高价位时。然而，并非所有的高价位都能成功，重要的是抢先建立高价位的位置并且有一个有确定根据的产品故事，而且产品要在消费者可接受高价品牌类别之内。

同高价位一样，低价位也是一个有利可图的定位策略。近年来，许多无品牌名称的食品上市，就是企业试图在超市内探索低价位空隙的结果。

(3)切忌盲目定位。定位之于品牌就像方向盘之于轮船，它决定着品牌经营的方向，决定着企业的成败。正确的品牌定位无异为企业插上了腾飞的翅膀，但盲目定位也会使企业陷入失败的深渊。

1970年，美国RCA对前途充满希望，宣布“RCA将面对面地对抗IBM”，其董事长兼总经理沙诺夫预测说：在1970年底之前，RCA会在电脑业“稳占第二的地位”。然而1971年9月25日，《商业周刊》发表了一篇题为《二亿五千万美元的灾祸打击到了RCA))的文章，宣告RCA惨痛的失败。

事实证明，在市场上和领导品牌直接对抗需要极大的付出和冒极大的风险，而且常常是不明智的定位观念。品牌定位需要取得成功，绝不能离开自己品牌已占有的位置，绝不能忽视竞争性品牌的市场位置。