有些人认为创立品牌是一件十分简单的事情，取一个名字、设计一个图案，最多再花钱去有关部门注册一下。实际上，品牌是许多价值的组合体，品牌的价值内涵要依靠企业长期的苦心经营。当企业开始考虑建立品牌的时候，它将如何人手？是从自己取名和注册开始，还是租用或购买其他企业的品牌？随着发展，又将考虑如何对品牌进行发展和维护，选择怎样的品牌组合，是否需要进行品牌延伸等。解决这些问题，就需要制定和实施有效的品牌战略，从是否需要品牌到品牌如何建立和维护，直至品牌战略，都是一个连贯的决策程序固，如图。 （一）品牌情境、环境和资源分析

对于应对市场变化而言，品牌的任务情境（见表6-1）、环境分析和品牌利益相关者的价值需求分析同等重要。在分析的过程中，企业领导者必须全面回答至少以下八个问题%一是需要何种类型的新构建？即新建、拆除并重新建造、激进变革还是修正并创新。二是何种类型的变革将起作用？即要保持什么、去除什么，并确保所增加的东西是兼容的。i是我们在此是为了什么？即定义目的和使命。四是我们在此是为了谁？即理解并联结利益相关者的需求。五是我们来自何处？从每类利益相关者的观点中分析过去5年的情况。六是我们现在在哪里？即识别主要技术和资产、正视未来的机会并把两者联系起来。七是我们现在是谁？即理解并联结利益相关者的需求。八是未来竞争的关键成功因素是什么？即对客户需求、员工的需求、科学技术、合作关系、竞争、成本、新的规则——法律和规章、资源的有效性与配置八个关键方面进行分析。 （二）品牌化决策

在完成品牌环境和资源的分析之后，你首先要回答的一个问题就是是否需要一个品牌，或者是否一定要给你的产品或企业加注品牌名称和含义的决策，这包括采用品牌化和不采用品牌化两大战略。前述我们分析了品牌化战略的适用范围和品牌的外延。结合这些分析，你还需要不断追问品牌创建的目的，即如果实施品牌化战略是否真的能够为企业和消费者等带来预期的价值。

（三）品牌创建者决策

如果企业确信实施品牌化战略能够带来预期的价值，那么接下来的问题是：该使用谁家的品牌？品牌创建者决策就是指使用谁家品牌的抉择。根据企业的资源情况和相对生产及经营能力的强弱，可以划分并选择借用品牌和自主品牌两大战略。

对于拥有过剩和较强生产及经营能力的企业，或资源条件一般且没有显著比较优势但能寻求到合作伙伴的弱势企业及创业者，可考虑使用他人品牌，即合作者的品牌。具体来讲，可采取贴牌生产和品牌授权两类战略。虽然两者都是将他人品牌使用到自己企业的产品上面，但却存在着本质的区别：贴牌生产是品牌持有者要求制造商在产品贴上指定的商标，制造商既无品牌的使用权也无产品的处置权；品牌授权是品牌持有者将品牌授权给某个制造商或服务商使用，被授权者拥有品牌的使用权和产品的处置权。当然，品牌持有者既可以是制造商，也可以是服务商。

如果企业具备相对较强的生产能力，那么可以首先考虑选择贴牌生产战略。根据所贴之牌的不同，可以将贴牌生产又分成制造企业的贴牌生产和服务企业的贴牌生产（即借用零售商品牌战略）。

根据所授权的目的，可把常见的品牌授权分为五种类型①：（品牌租赁）商品授权战略、促销授权战略、主题授权战略、连锁授权战略、专利授权战略等。

自主品牌战略是指品牌的使用者和拥有者是同一主体，即自创品牌、自用品牌或自有品牌。这是最常见、最传统的品牌战略模式。自主品牌又包括企业自行设计的品牌和外来品牌。外来品牌是指企业从其他企业购入（包括拍卖而得）或通过企业并购的形式获得品牌的专用权。无论是企业自行开发和设计的品牌还是企业从外部购买或转让而来的品牌，都属于企业的自主品牌。现在的多数企业都倾向于采用自主品牌战略。一般而言，正处于起步阶段的企业最好使用自有品牌。

（四）品牌总体战略的决策

除了选择贴牌生产战略以外，无论企业决定采取品牌授权战略、收购品牌战略或新创品牌战略中的任何一种，那么接下来的问题是：该如何确定品牌总体发展的战略和方向？虽然在此只需要进行一个大体的确定（在进入品牌战略与规划这一程序时将会进行详细的确认），但意义却很重大，这为后续品牌目的、品牌愿景、品牌精髓（核心价值）和品牌个性等工具的开发树立了一个基本的参照系。另外，对于那些正处于扩张、维持或老化阶段的品牌，也应该根据环境的变化定期或不定期的审视、选择或调整品牌的总体战略，这非常重要。

品牌总体战略就是规定品牌发展总方向和总目标的战略。由于企业创建和实施品牌战略的起点不同，企业自身及其所属行业和产品特点的不同，因此有多种类型的总体战略可供依次决策，每种类型的总体战略义有多种策略可供选择或组合。从总体战略的特性和决策的程序来看，品牌总体战略主要包括品牌组合战略、品牌对象战略、品牌利益相关者战略、品牌等级战略、品牌档次战略和品牌差异化战略七种类型。（五）品牌系统的开发与设计决策

关于先做产品再做品牌，还是先做品牌再做产品的问题，业界一直争论不休。两种模式的战略决策程序恰好相反。当前，最前沿的思想和实践，日益倾向于采用先做品牌再做产品这一品牌新模式。在依次完成品牌环境分析、品牌化决策、品牌创建者决策以及品牌总体战略的初步决策之后，我们便可正式进入品牌系统的开发与设计环节．，在这一环节，我们将与你一起踏上品牌目的一品牌愿景一品牌精髓一品牌伦理（行为准则）一品牌个性一品牌目标一品牌原则一品牌任务一品牌战略（总体战略、生命周期战略、防御战略）与品牌定位一品牌规划一品牌管理组织一品牌故事一品牌要素的新征程。

（六）品牌阶段战略的决策

一般来说，可以将品牌的生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和后成熟期。但是，依次经历上述四个阶段的品牌还比较少见，大多数只经历了生命周期中的某一个或几个阶段：这种情况非常普遍，通常来说，有以下几种形式：

第一，品牌经过初创期后，直接退f*市场。这可能有两种情况，或者品牌所代表的产品没有市场而遭到淘汰，品牌随之退出市场；或者品牌管理者主动采用防御战略即使用新的品牌来替代原有的品牌。

第二，品牌一直处于初创期，即品牌始终不能发展到成长期和成熟期，但也没有衰退老化至退出市场：导致这种情况的原因主要是，品牌创立之初导入市场的时候，品牌管理者南于缺乏经验或者前期调查T作不够充分，而导致品牌总体战略决策失误、品牌定位不当、品牌开发路线不准或品牌运营、营销、传播、策划等措施失当，始终无法建立起独特的品牌联想和形象，所以品牌始终无法进入成长期。但另一方面，产品还是有一定的市场，品牌管理者也在努力推广这种品牌（尽管这种努力在很大程度上是没有效果的），因此品牌也没有很快地退出市场。针对这种情况，公司可适时采取品牌防御战略而退出市场或采取品牌创新战略而进入成长期。

第三，品牌进入成长期后，就退出了市场。这有可能是因为品牌所代表的产品在最初的新鲜感过后，无法满足消费者的实际需求，被淘汰出局，品牌也随之消亡了；也有可能是品牌管理者根据环境变化，主动采取防御战略而退出市场；还可能是因为品牌管理者在经历品牌成长期产品销量快速增长的巨大成就感后，欲望极度膨胀，导致品牌扩张战略决策盲目求大，偏离正常轨道而断送了一个极有希望的品牌。针对最后一种情况，适宜采取品牌创新战略。

第四，品牌进入成长期后，无法进入成熟期。发生这种情况的原因很多，有可能是因为品牌管理者无法培养起消费者等利益相关者对该品牌的认同感和信任感，没有固定的消费群体，但产品还是有一定的市场，所以品牌也就一直徘徊在成长期．，也有可能是品牌形象与竞争对手太相似，没有自己独特的个性，消费者对品牌的识别性不强，所以品牌无法进入成熟期。针对上述情况，适宜采取品牌创新战略。

第五，品牌进入成熟期后，始终保持稳定，在短期内没有老化衰退、从市场中消亡的迹象。这种状态应该是所有品牌管理者所梦寐以求的，但也是极难达到的。这需要品牌管理者的不懈努力，始终保持品牌的新鲜感，与时俱进，不断创新+对品牌进行合理和必要的延伸，并且不断满足消费者的新需求。所以，能够始终保持这种状态的品牌是很少的，在国际品牌中，也只有少数的，如可口可乐、百事可乐、麦当劳、肯德基等百年老品牌能够保持这一状态。

第六，品牌进入成熟期后，慢慢老化，逐渐退出市场。很多品牌在经历一段时期的辉煌之后，就完成了他们的历史使命。这种状态的品牌应该说是经历了整个品牌的生命周期，体验了这个生命活动的全过程，但最终面临的仍然是消亡的命运。

品牌的生命周期是一个时间序列的过程，但是品牌存在时间的长短并不是判定一个品牌处于品牌生命周期的哪一个阶段的标准。有的品牌可能创立不到半年，就已经处于生命周期的老化阶段了；而有的品牌已经存在了几百年，如可口可乐，但它仍然处于成熟期，并且没有老化的迹象。从本质上来说，判定一个品牌处于生命周期的哪个阶段，应该从灵活性和可控性两者的关系人手。，一个品牌越是处于生命周期的前期，它的灵活性就越强，可控性就越弱；反之，它越是处于生命周期的后期，灵活性就越差，可控性就越强。这一情形就像婴儿和老年人之间存在的差别一样。婴儿灵活到可以把自己的脚趾伸到嘴里去，但他的动作和行为却是非常不可控的。成年人没有婴儿那么灵活，但可控力要比婴儿强。

品牌的生命周期不是一个宿命的概念，它是一个自我实现的概念。生命周期的长短把握在品牌管理者手中，品牌环境分析、品牌系统的开发与设计、品牌系统的运行与管理、品牌系统的衡量、品牌系统的维护与改进等正确与否以及成效如何，这些都是品牌管理者的任务。对品牌的生命周期进行讨论，就是希望帮助品牌管理者找出品牌在不同的生命阶段最突出的特征和问题，找出对策，从而实现对品牌的有效管理，达到品牌的永续经营。 品牌创新战略几乎会贯穿于品牌生命周期的每一个阶段。众所周知，变是唯一的不变。因此，品牌创新与其说一种战略还不如说是一个永恒的主题。远东认为：科技和科技产品本身并没有创造性，只是创造力产生的结果；唯有人的心智活力，才有真正创造性的增值力，是可以不断再生的资源力，是深刻影响企业各种能力的力，是活化企业生态的造血机能之力二因此，品牌要创新，首先要创心。