无锡小天鹅股份有限公司的副总经理徐源每次报告必谈的话题就是，只要人类存在，就会有市场存在。企业有末日，产品也有末日，而市场并无末日。所以，无锡小天鹅必须是“全心全意小天鹅”。

徐源说，强化企业的末日意识可以说是小天鹅在企业管理制度上的一个创举，也是国内洗衣机市场的一个严峻现实，已被目前国内洗衣机企业普遍只有30％的开工率所证明。徐源认为，尽管小天鹅保持着百分之百的开工率，但大环境如此，的确能够唤起小天鹅在管理上强化“末日意识”。

末日管理是指企业经营者和所有员工面对市场和竞争，都要充满危机感，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的卓越成就里沾沾自喜。

徐源在一篇文章中告诫小天鹅职工，只要世界上有一个企业排在我们的前面，我们就是落后的。他把这称之为是小天鹅建立的警钟长鸣信息体系。

小天鹅总是把每一项质量指标、经营指标、生产效率同世界一流公司各项参数对比，从而形成内在经济动力与外部经济压力相结合的经营机制。

比如小天鹅规模产量不比国外差，价格只有日本的2／3，但是差距主要是质量，造型只能算是中档产品，即使是模糊洗衣机也是国外1992年的产品，市场占有率虽然达到42％，但竞争力不足。

小天鹅有1 200人，每天产量在3 500台左右，而松下公司静岗洗衣机厂仅450人，每天产量是4 500台左右，当然，差距更大的是企业缺乏前期开发能力。

徐源还把末日意识引进到另一个比较系统：与市场的需求比，1996年国内的全自动需求约为200万台，比1995年增长了20％，再加上进口原装机纷纷露面，市场出现了供大于销，日本夏普将投资4亿美元在上海筹建年产洗衣机、空调、冰箱各100万台的家电城；意大利阿里斯顿继中国冰箱九兄弟之后又创滚筒五姐妹，在广州、青岛、合肥分别签约合资生产滚筒式，年产规模分别为15万到30万台；瑞典依莱克斯公司与北京、长沙商量合作；札努西与济南洗衣机厂筹建2亿元人民币扩建滚筒，年生产能力将达20万台；韩国金星、三星也在江苏登陆，小天鹅如果不能实现创新，末日似乎不足2000天。

既然清楚了洗衣机行业“目前的形势和任务”，小天鹅决策者在企业里推行了一套成品零库存制度。用徐源的话说，企业最担心的不是怕产品生产不出来，而是怕没有客户的订单，小天鹅坚持不设立成品库，如果产品3天卖不掉，宁可停产也绝不压库，否则等于是借钱买材料、卖废料、付利息、负重债。老实说，在中国敢于实行这种制度的可以说是凤毛鳞角，而要确保这套制度有效，则需要一套非常成熟的营销方式做后盾。

关于营销，徐源是这样说的，我们曾经提出“怀抱炸弹经营”的思想。你可以想象，要想炸弹不炸，需要怎样的营销决策和对市场的分析判断。 ·

长期的营销经验积累使徐源总结出市场竞争遵守着的“二八法则”。“二八法则”，就是20％的企业控制着80％的市场。企业按自己产品在市场占有率的高低，决定其在市场中的地位。

按照徐源的分析法，市场占有率达到40％以上的为领先者地位，30％到40％之间的为挑战者地位，20％到30％之间为追随者地位，而10％以下的是补缺者地位。

推行末日管理，是说任何企业发展到一定时期，由于产品老化，企业老化，导致末日是不可避免的，但只有大胆创新，转换观念，转换机制，推行末日管理，才可以生存下去。

而引导消费和延长老产品生命周期，还必须在“服务”二字上下功夫。所以，“全心全意小天鹅”成了广告里必有的说明。

长期主管营销，使得徐源已经能够熟悉地引用西方管理教材里的说法：服务好一个老用户可能影响25个消费者，会诱发8个人产生购买欲望，其中一个人会产生购买行动，反之亦然，将会打消25个消费者的购买欲望。

徐源也很谦虚地与国内比，人家海尔的日清日高的质量管理办法，苏州长城的稳扎稳打的开拓市场经验，江门金铃、杭州松下的新品开发百花齐放的榜样，中山威力尽心尽力为用户服务的示范，合肥荣事达与三洋、上海水仙与惠而浦联手共创国内市场的雄心，都是自己的榜样。

用人机制，人力资源三角形，在推销产品的同时使企业推销自己，知识文化只能构成三角形的底边，在推销市场中去增强公关能力和协调能力这两条腰。要使企业存活，必须使在市场做生意的人多点，让车间干活的人紧点，把精兵强将推向市场。大学生搞销售证明是成功的。

徐源的经营理念、产品生产三阶段论，就是工厂只管把产品生产出来，把其销售这部分让给商店，商店把资金回笼给企业是第一阶段；第二阶段是帮客户促销，只有商店赚了钱才有信心来向企业再进货；让用户实际使用是第三阶段，强调质量与信誉，就是要对产品的终身负贡，控制市场制商点，坚持名品进名店。

中国家电市场的制高点是全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统的100多家商界台柱子商场。如上海中百一店近5万个商品中，1994年小天鹅的销售额达5 000万元，成了上海中百一店的大尸，而上海中百一店又是全国商界的巨头之一，不管市场如何变化，小天鹅始终在大商店提供产品，正是这样，小天鹅无死账、坏账，无三角债。

但是在徐源的营销思想中，对人们印象最深的恐怕还是在大学办洗衣房的故事，对此，策划者徐源有自己的解释：“实际上那是我们与宝洁公司实行的一个战略联盟。这是小天鹅一直努力寻求推行的做法。为什么我们与宝洁公司建成了联盟关系?因为宝洁和我们有着共同的用户。我的洗衣机用户也是宝洁生产的洗衣粉的用户。我们两家构成一个共同的用户市场。所以从]993年底，两家实行了战略联盟，第一步配合首先在各自的广告上有一个默契，我们的广告上出现了往机器里倒碧浪洗衣粉的镜头，宝洁则在30万吨产量的洗衣粉包装袋上统一印上小天鹅的商标，你想一想，每250克到500克一袋洗衣粉包装袋上都印上小天鹅的商标会是一个什么效果!”

“我们下一步的合作是两个公司的互访，同时我们走访老用户时都送上它的产品，而它继续在它的包装袋上印上我们的品牌。利用消费者传递信息是最好的传递方式。我们去年搞了一个全民健身运动，宝洁支持，一下子就给了10吨洗衣粉。”

“在大学里办洗衣房也是联盟的一步棋，我们提供给大学洗衣房里的机器，他们提供洗衣粉，共同瞄准潜在的市场。”

“当然这是在较浅层次上实行的联盟，洗衣粉怎样适应洗衣机以及洗衣机怎样适应宝洁生产的洗衣粉，这是一个新课题。在深层次上我们开始了合作，比如我们根据宝洁生产的碧浪洗衣粉需要有个浸泡时间的特点，在我们的洗衣机里设计出浸泡功能来配合，从现代销售理论上讲，相关产品应该有个配合。但目前我们国内的企业很少做到。”

“当然再有一个层次的考虑，宝洁公司是国际上的一流公司，我们可以向它学习很好的管理经验，可以说是搭上了—列高速快车。而它也借我们在国内市场的光，我们是一个产品覆盖了全国市场的公司，宝洁也看准了这点。如此的合作，连美国南加州大学都把它编人了管理教材。”

战略联盟，实在是中国企业发展的一个新课题，实际上应了社会上一句俗语，要想富，傍大款。

这样走的企业也有好几个了，比如珠海中富，便是其中之一，他们专门生产灌装可口可乐的瓶胚，这是一个很讨巧的事情，它可以自己不用花力气去做市场，完全靠着可口可乐打进中国市场而展开随进行动，也就是说，可口可乐在中国市场上发展到什么地方，他们就跟进到什么地方，这也是一种战略联盟，而且是与一种有实力的国际公司实行的这种联盟。

所以徐源很赞赏这一句话：中国的企业要有跳跃式的发展才有大市场。而无锡小天鹅股份有限公司的“全心全意小天鹅”也正是基于这种“企业要有跳跃式的发展才有大市场”的经营理念的一种实践。