(1)品牌经理制的缺点

·为每个品牌分别做广售：宣传，造成营销资源分散，费用开支较大。

．整体观念不强。在品牌经理制度下，各品牌经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和被淘汰的危险境地。

．部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们依靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

·多头领导。由于权责划分不清楚，下级可能会接到多个部门的指令，例如，广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。

·品牌众多，处处得不到消费者足够的注意，难以建立品牌价值，形成不了强势品牌，易被竞争对手击破。面对同一消费群体的品牌，为争夺市场往往会导致自相竞争，削弱企业的整体竞争力。

·多个品牌不同风格的出现，往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。

品牌管理制度要求各职能部门全面与市场接轨，以消费者为中心，敏捷地适应市场变化。做不到这一点，就难以支持品牌经理捕捉商机，极易给企业整体发展带来致命的打击。

(2)品牌经理制的发展状况

综合品牌管理体制的优点和劣势，建立多层次、灵活的品牌管理体制将是品牌经理制发展的主要目标。长期以来，由美国宝洁公司于1931年首创的品牌经理制一直是西方大型跨国公司普遍采用的品牌管理“标准。模式。1994年，英国《经济学家》杂志发表了题为《品牌经理制的终结》一文，对品牌经理制的弊端进行了尖锐的批评，提出了许多品牌经理制的致命缺点。

西方跨国公司在20世纪90年代纷纷改革其品牌管理体制，积极探索新的品牌管理模式。总体上看，随着组织结构的扁平化和权力下放，品牌经理负责的品牌数量增加，越来越多的品牌经理管理至少三个品牌，在消费品和工业品方面，要同时负责五个以上品牌：企业也积极提倡负责各子品牌的品牌经理间的合作和信任。可口可乐、高露洁、雀巢等公司都建立了企业范围内的品牌管理机构，通常由一名高级副总裁挂帅，负责有关品牌的事宜。

在品牌经理制的鼻祖——宝洁公司，其品牌管理体制这几年也发生了显著变化，其中一个最重要的变化是产品类别管理层的产生。从20世纪80年代末和20世纪90年代初公司开始推行新的制度。为了减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的合作，在公司所属的40个产品类别中，每个类别任命了一名总经理，并赋予其利润责任。由他们管理同类产品品牌，以使同类产品中各品牌所做的营销努力能够相互配合。类别管理被认为是能够解决内部的协调问题、增进效益的较好的方法。20世纪90年代以来，类别管理在西方企业中日益盛行，特别是在消费品行业。

从宝洁公司的创新我们可以看出，虽然西方跨国公司并不是完全取消品牌经理体系的设置，而且各企业变革的速度和力度也各不相同，但是，从总体上看，其品牌管理逐步向多层次的灵活的管理体制演变。使用不同管理层次对品牌进行管理，彼此进行分工协作，并赋予其不同的职责和任务。

1)品牌产品管理层。这是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成。这一层的主要任务是了解顾客对品牌的看法，收集信息，然后会同公司其他职能部门(包括产品开发、制造、营销和销售等)，将它们转化为产品开发和过程设计的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理品牌。

2)品牌类别管理层。这个层次的企业产品类别经理的主要任务是考察公司所属品牌间的相互关系，发挥其协调作用。任何成功的品牌经理都极力地设法拓宽其品牌的范围，以便争夺货架空间，扩大销售量。如果不加管理和控制，必然会导致公司各品牌间相互重复、自相残杀。类别经理在保留公司内部一定竞争的时候要确保公司品牌间避免出现过度竞争。类别经理更重要的作用是，管理品牌组合间的投资，合理分配资源，以便将所属品牌覆盖不同的渠道。此外，还要负责建立与中间商之间融洽的关系。

3)企业品牌管理层。这是品牌管理组织的最高管理层，负责企业品牌建设的总体战略规划和布局，构建合理的品牌组合，界定不同层次品牌应该发挥的作用，着重企业品牌和旗帜品牌的管理，在消费者心目中创立强有力的企业形象。将品牌建设与企业的总体战略相结合，注重发挥企业品牌的导向作用，整合企业内部资源和价值链上的各个环节，以实现企业价值的最大化和企业赢利的稳步增长。

随着品牌经理制在我国的日益发展推广，必将有大批的品牌经理走向企业管理的前台。品牌经理在未来的商业竞技场上将空前活跃，成为最富智慧力，创造力、生命力和竞争力的队伍。