1983年，市场营销学教授西奥多·莱维特在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章称：现在，一股强大的力量正在推动全球单一化的进程，这股力量就是科技 由此必然带来新的商业格局：将标准化的产品提供给世界各地不同的消费者，形成全球统一的市场，这种统一和标准化的程度可谓是前所未有的。能适时调整和适应这种新形势的商家必然会从中获益，因为大规模的生产、分销、宣传和管理，一定存在相当的经济规模效益。这些商家在价格上占尽先机，势必能对那些固守陈规的老牌对手构成威胁或造成打击。过去的所谓不同民族、不同地区之间的差别已经不复存在了 不同民族的不同偏好以及做生意的不同方式的差别，也都渐渐消失了。世界各地偏好趋同的结果就是产品生产加工的标准化以及商业机构推行同一的商业运作原理和概念。”

几十年来，可口可乐公司在世界各地建立了由众多的独立瓶装厂组成的庞大网络。这些瓶装厂从可口可乐公司以同样的价格购买可乐的原液，经稀释、装瓶，然后在自己所在的市场分销。这种分散经营的模式帮助可口可乐很快成为全球知名的品牌，而且对于可口可乐的感觉和认知在全球达到了空前的一致和高度的统一。另外，这种经营模式使公司在全球拓展业务时没有遇到太大的阻力，在开拓新市场时，也无需了解当地情况，不需要一切从头开始进行事无巨细的调查和研究。后来公司所有关联瓶装厂的财力和实力都大大增强，这些瓶装厂要求独立经营权的呼声越来越高，可口可乐公司不仅没答应，还将旗下的瓶装厂合并，实施更加严格的管理。瓶装厂整合后，可口可乐总公司与各地市场之间长期建立起来的纽带被割断了，总公司由于缺乏对市场的了解而显得态度傲慢。由于诸多原因的影响，在20世纪90年代中后期可口可乐发展停滞。1999年5月，在比利时发生了可口可乐被污染导致消费者中毒的事件。100多名学生在喝了可口可乐之后感到不适，法国不久也发生了类似事件。比利时、法国和卢森堡政府当即决定禁止销售可口可乐的产品。事件发生后，可口可乐公司采取了很多补救措施和大规模的公关宣传活动。尽管几个月内，可口可乐饮料在比利时的销售就恢复到了产品召回之前的水平，但可口可乐公司为此付出了相当大的代价。可口可乐最大的失误就是从一开始，这一事件就由在美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通，没有让比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上。这一事件为可口可乐敲响了警钟。新上任的可口可乐公司高级管理人员开始重新审视国际化战略，认为国际化与本土化同等重要，在一门心思朝着可口可乐一：直以来引以为荣的、也是该公司文化重要特色的国际化目标努力的同时，也要强调“Think：local，act local(本地化思维，本地化经营)”。他们认为，最艰巨的任务是在国际品牌和本土化之间取得平衡。“作为国际知名的品牌和产品，这个矛盾是在所难免的。人们将它视为全球性的产品。但公司则在努力地深人了解不同地区人们的特点、文化和生活习惯，并尽量使可乐产品与当地人们的习性相吻合。商业社会的实际情况要求我们这样的国际化大公司不仅：要跟上全球化的潮流，还要能保持对不同地区、不同人们的敏锐性和敏感性。”

作为像可口可乐这样的跨国公司、世界名牌，全球化是其必然选择，否则就谈不上世界名牌。跨国公司之所以能成：为跨国公司，其背后肯定有特色卓著的产品或服务作支撑，而这些特色的最初形成和以后的逐渐成熟，绝对体现了母土特色。它们在外国的分支机构应该而且必须保持这种母土特色，但又不能完全不变地“克隆”，必须根据分支机构所在国的地理、人文状况做适当的调整。否则，很难在当地立足和发展。这是因为，分支机构面对的消费者有别于母国的消费者。虽说市场一体化的趋势不可阻挡，然而消费口味、消费习惯、地方文化与风俗、政治经济体制等在相当长时期内不可能实现趋同。采取趋于本土化的营销战略确是一种明智的经营思路。趋于本土化并不意味着完全意义上的本土化，完全的本土化就矫枉过正了。趋于本土化，指的是在保持、巩固母土产品、服务基本特质内涵的前提下，对经营形式、产品等做适当的处理，以营造一种与所在国自然、人文环境相近的经营氛围。趋于本土化的营销，妙就妙在变与不变之间。不变的是内在的精髓，改变的则是形式，如此才能称为是成功的国际化经营。

实施品牌国际化战略，应坚持全球一体化与本土化的统一。品牌国际化的过程，实际上是与当地消费者进行沟通的过程，一味地追求全球一体化，则忽视了地方市场的特殊性；—‘味地追求本土化，一方面由于分散使用资源，会降低资源配置的水平和资源利用效率，另一方面不利于品牌整体形象的形成，所以，过分地追求本土化，则失去了实施品牌国际化战略的初衷。