１．概述

企业自身状况是品牌定位能否实现的基础，企业必须具备相应的资源和能力，才能保证品牌定位的实现。因此，企业自身状况也是品牌定位参照的主维度之一。

通常，对企业的分析可遵循以下的步骤：首先盘整企业的内部资源，包括资产和能力；接下来，确定企业的核心能力；然后，总结企业内部的优、劣势；最后，还需要特别对产品进行分析，为开发品牌定位点提供参照。

２．盘整企业资源

在盘整企业资源时，我们需要遵循一定的原则：第一，要参照竞争对手进行自身资源盘点，在对比中明确自身的优劣势。第二，盘整资源时，要着重盘查那些能使得企业形成独特竞争优势的差异化资源。第三，寻找那些竞争对手不易模仿和赶超的核心能力。

企业的资源可分为企业资产和企业能力。

企业资产通常包括有形资产和无形资产两大类，具体细分如表４４所示。企业的能力是指一个企业组织、管理、协调或进行一系列具体活动的能力，可以分为战略能力、职能能力或操作能力。

战略能力为企业确定方向。它们包括指导管理活动的主导逻辑和方向、企业的学习能力，以及高级管理人员管理和实施战略的能力。职能能力体现在执行各种职能任务的过程中，包括营销能力、财务管理能力和业务操作管理能力。操作能力是指从事各项具体工作的能力，如机器的操作、信息系统的应用，以及订单的执行等。

这些能力既可能体现在个人层面，也可能体现在团队层面，或者公司层面。个人能力是组织中个人所拥有的技能和能力，包括个人对情形审慎地分析和评估。团队能力是个体聚集在一起以团队形式，或为完成某一项特定的任务而组成的非正式的团队所形成的能力。

３．企业核心能力分析

１９９０年，普拉哈拉德和哈梅尔（ＰｒａｈａｌａｄａｎｄＨａｍｅｌ）提出了企业核心竞争力的概念，他们认为，竞争力最基本的来源是组织的核心能力。他们把核心能力定义为：通过不同方式的组合创造出新一代产品和服务的技能、技术和能力。并且，提出确定核心能力的三种测验方法。

（１）核心能力应该使企业具有针对各种市场的进入潜力。

（２）核心能力应该为增加顾客从使用最终产品或服务中得到的利益作出重大贡献。

（３）核心能力应该让竞争者难以模仿。

斯奈德和埃伯林（ＳｎｙｄｅｒａｎｄＥｂｅｌｉｎｇ，１９９７年）提出，确定和挖掘核心能力是竞争优势和骄人业绩的核心，在评估核心能力时需要记住许多重要的规则，否则分析可能毫无助益，甚至适得其反。

首先，业务活动不等于核心能力。优质产品和营销实力不是核心能力，它们是由核心能力产生的一些属性。其次，应避免过多、过细，因为核心能力应该只包括少数业务活动。再次，如果要在组织中把核心能力作为战略基础广泛地培育和分享，管理层必须对它们是什么达成一致意见，并按此行事。然后，在确定核心能力并一致同意之后，还需实际利用核心能力，此时核心能力才发挥了它的意义。最后，还需在组织外部分享核心能力，通过协作联合其他公司，形成新的增值能力。